作者：邓玉琴

第一部分：部门绩效评价的基础

一、p和q的区别

p作为部门业绩评价的结果，反映了部门大团队努力工作的成果。

q部门团队的个人工作评价结果反映了员工个人在团队工作中与团队其他成员相比的努力和成果。

因此，P是团队合作的评价，以结果为导向。q是偏向个人工作过程的评价，是面向过程的。

二、部门业绩评价指导思想

部门绩效评价以引导和推动部门沿着公司战略轨道前进为出发点，并根据公司战略方向和目标的变化进行调整。

三、部门业绩评估目的

1.监测、推进部门工作的良性发展，推进部门目标的实现，同时推进公司整体目标的实现。

2.帮助部门更好地履行和完成自己的责任。

3.促进部门之间形成优质的相互客户关系。

四、xxxx财政年度部门业绩评价原则

1.部门业绩评价遵循公司计划指导方针，与公司计划相辅相成。

2.这是部门业绩评价结果导向化、团队精神体现、团队合作的结果。

3、绩效评价指标可以量化，各部门的评价指标数量在x个以内(包括x个)。

4、绩效评价数据可以比较客观地由第三方提供。

5、绩效评价项目尽可能反映部门的核心业绩，尽可能是部门可以控制的指标。

6.部门业绩评价方案确定为一级部门，部门内二级部门或处的业绩评价由部门自己提出方案，人力资源部运营。

五、部门业绩评价构成的五大因素

1.业绩评价导向：公司推进业务发展方向的意愿体现在评价指标和权重分配上。

2.绩效评价指标和权重：实现多方监测核心业务环节。

绩效评价评分标准：促进部门承诺的实现。

4.业绩评价部门：进行第三方评价，尽可能客观公正。

5.评价系数和部门类别：反映责任权利对等、风险和利益对等关系，在评价系数的转换中实施。

六、部门绩效评价中量化指标评分标准的说明

三个线性得分点的定义：

Xx点：与完成计划的目标有一定差距。

Xxx分：根据计划保证质量，实现目标。

Xxx分：经过努力，超任务高质量地实现了目标。

第二部分：增值链

1、事业部系统。

(1)成熟的业务(台式计算机事业部、QDI事业部、笔记本事业部)、xxxx财年部门业绩评价分支机构思想：产品和质量要有竞争力。

建议的评价指标：销售、销售、贡献利润、初始合格率。

建议的指标权重：xx%、xx%、xx%、xx%

(2)正在开发的业务(服务器事业部、外设事业部)、xxxx财年部门绩效评价分值指导思想：扩大销售量和营业额，准备成熟的业务。

建议的评价指标：销售、销售、贡献利润

建议的指标权重：xx%、xx%、xx%。

(3)新兴业务(软件事业部、信息服务事业部、手持访问事业部、宽带网络事业部)，差异化处理：

审查相对成熟的部门

a、软件事业部

建议的评价指标：销售、贡献利润、特别满意度、业务部门满意度

建议的指标权重：xx%、xx%、xx%(LINUXxx%、业务方案xx%)、xx%(台式机xx%、笔记本电脑x%)

b、手持访问股

建议的评价指标：销售、销售、贡献利润

建议的指标权重：根据手持访问部门“一年扶贫、两年致富、三年一亿元家庭”的战略目标，权重分配分别以xx%、xx%、xx%偏向销售。

审查相对不成熟的部门。

信息服务事业部、宽带网事业部属于新兴业务，业务不太成熟，按照审查原则挂了公司的整体经营指标。

2、市长/市场链(不成熟、烟雾)

市场链部门绩效评价盆地图思想：中央大力支持，区域重点平衡。

(x)、中央市长/市场部门(包括品牌营销、渠道营销、大客户应用集成部、市长/市场开发部)

品牌营销

建议的评价指标：销售、销售(销售、销售是部门业务支持产品的销售和销售。)，品牌声誉(半年一次)

建议的指标权重：xx%、xx%、xx%

渠道营销：

建议的评价指标：销售、销售(销售、销售是部门业务支持产品的销售和销售。)、渠道支持满意度(代理人)、

建议的指标权重：xx%、xx%、xx%

渠道营销部、地区开发部、财政部和人力资源部共同探索渠道平衡指标，希望从xxxx财年第三季度开始纳入该部门的业绩评价计划。

大客户应用程序集成部和市长/市场开发部：

根据公司审查原则，挂下公司的整体经营指标。

(x)，地区(地区发展部、地区、深圳司)x

Ø 区域发展部：

建议评价指标：大区总体销量、总体销售额、代理满意度

建议评价权重：xx%、xx%、xx%

Ø 深圳分部

建议评价指标：QDI事业部总体利润、QDI事业部总体销量、中南区总体销量、内部客户满意度

建议指标权重：xx%、xx%、xx%、xx%

Ø 国内市场各大区

建议评价指标：销量、销售额、售后服务满意度、代理满意度

建议评价权重：

探索与积累：区域发展均衡度指标和区域销售费用率指标在xxxx财年一、二季度由区域发展部、财务部和人力资源部共同探索，争取在xxxx财年三季度纳入大区业绩评价方案中。

（x）、海外市场系统（海外商务部、海外市场部和欧洲区）待定

（x）客户服务本部（含中心站）

建议评价指标：销量、售后服务满意度、平均单件维修费用

建议指标权重：xx%、xx%、xx%

3、 供应链（销售商务部、采购商务部、供应链管理部、北京厂、惠阳厂）

Ø 采购商务部

建议评价指标：材料库存周期、材料积压损失

建议指标权重：xx%、xx%

Ø 北京厂和惠阳厂

建议评价指标：单台制造成本、抽样合格率

建议指标权重：xx%、xx%

Ø 销售商务部

建议评价指标：销量、销售额、坏帐率、单套运输费用、代理满意度

建议指标权重：xx%、xx%、xx%、xx%、xx%

Ø 供应链管理部

建议评价指标：公司总体库存周转天数、公司总体应收帐款周转天数、代理下单到代理收到货的平均时间（目前暂时采集不到此数据）

建议指标权重：xx%、xx%

4、 产品链（联想研究院、技术发展部、质量管理部）

产品链xxxx财年部门业绩评价分指导思想：新兴部门，区别对待。

Ø 联想研究院和技术发展部：公司总体经营指标

Ø 质量管理部：

建议评价指标：公司总体销量、公司总体销售额、质量业务目标达成（台式、QDI、笔记本、服务器和软件质量指标按销量或销售额的加权平均）

建议指标权重：xx%、xx%、xx%

5、 间接增值链

企划链（企划部、法务部、审计部、策略投资部）、

一季度：公司总体经营指标

二季度：除策略投资部外，争取加入内部客户满意度

人力资源链（文化与培训部、人力资源部、行政后勤部）

一季度：公司总体经营指标

二季度：争取加入内部客户满意度

财务链（财务部）

按财务业务的特性，在于财务信息的及时、准确和完整。

指标：财务数据一次输出的及时性、财务数据一次输出的准确性、财务数据一次输出的完整性、内部客户满意度（二季度争取加入）

信息链（信息管理部）

一季度：公司总体经营指标

二季度：争取加入内部客户满意度

间接增值链的补充

Ø 探索部门费用率指标为积累指标，希望财务部于本财年积累数据，于xxxx财年三季度起或xxxx财年能纳入考核。

Ø 探索部门季度业务目标达成为试验指标，采取专家打分制。设想的操作方式：由企划部牵头设立季度职能部门工作汇报与验收例会，由主管职能系统的总裁室成员打分。争取在二季度有个初步方案，三季度纳入考核。

（本文作者邓玉金是资深HRD，知名培训师，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）