据变量之间的关系,可以提炼出一套财务模型。通过模型,我们将知道收入、成本、费用每一个百分点的变化,最终的盈利情况将如何变动。
这个模型,有的时候叫做敏感性分析;有的时候,你也可以用作预算编制工具。
基于数据,才能够建立足够的信心,从而为更深入的架构设计、业务流程调整打下基础。
第三部分:三个模块,区分轻重缓急
不同的行业,财税合规所涉及工作内容、侧重点有所不同。比如说,制造业一般重点关注三个方面:
其一,能够合法纳税,规避风险;
其二,理顺内部管理,通过数据抓好管理;
其三,需要为走向资本做好准备。
要满足这些诉求,总体工作至少应包含三个模块:
第一、架构评估与调整
顾名思义,这里面包括股东持股、股权激励、外部投资人、各个经营实体的定位和关系问题。
这个模块,涉及到“股权”,往往也是企业老板们最容易引起共鸣,也最为重视的模块,也是老板们“最有获得感”的模块。道理很简单:向顾问公司付了钱,短期内看到了方案,很快就走完了工商流程。
“感觉不错”
但是,以专业视角来看,架构调整只是完成了“公司化”转型,标志着从“个人生意”走向“公司化运作”,距离真正意义上的财务规范,还有比较大的差距。
第二、业务与财务匹配
比架构调整更加具备挑战性的,是业财匹配、流程合规。比如说:
进销存和成本核算,需明确标准,并固化进ERP;
定期的盘点和对账,必须行之有效的长期落地;
客户合同、送货签收和验收的单据必须全数收回;
大额的商务费用,需要及时剥离;
......
这个过程细琐繁杂,需要与各个部门进行沟通磨合。可以说,索然无味。
从老板的感受来看,流程的合规,获得感与成就感,远远不如架构调整。但我们也要知道,这才是走向规范经营的真正核心。
优化制度、改善流程、提高效率。是从“草根创业”向“规范经营”升级,更是从“小作坊”演变为“大公司”的进化。
第三、内部财务管理建设
与业务流程同等重要的,是公司内部财务管理的提升。主要由基础财务管理组成,涉及财务团队的定位、人员配置和专业能力建设。
账,要怎么做;
税,要怎么报;
报表,要怎么编制;
数据,代表什么意思;
利润,有哪些优化的空间;
指标,如何向公司股东们汇报。
这些工作,既考验财务人员的财税专业知识,更关乎沟通汇报和职业素养。
但是,优秀的财务人员原本就是凤毛麟角;同时,不专业的财务人员,在更不专业的老板的指导下,往往“老板想怎么做,财务就怎么做”,结果就是越做越错,越跑越偏。
内部管理不能得到切实的提升,结果就是旧的风险刚解决,新的问题又出现。一旦规模增长,就会面临财务失控。存货混乱、费用失控、周转下滑、资金流错配,一系列问题将接踵而至。
第四部分:润物无声,“渐进式”合规
实际案例中,不同企业,启动转型的阶段各有不同。
对于一些“早起的鸟儿”,在三五千万阶段,就启动了合规转型,需要聚焦的问题,主要集中在架构方面;业务流程、财务管理,因为规模毕竟不大,问题也比较容易解决。
对于另一些公司,规模上亿甚至更高,形势所迫,才启动了合规转型。这类公司,需要同时解决多个问题。一手要业务,一手要合规,转型的工作量和挑战不容小觑。
对于这类转型,有一个基本原则:渐进式改良--绝不是推倒重来的彻底革命。这是对专业能力的挑战,更是对项目管理能力的考验。
以我们的经验而言,“渐进”的关键是推进节奏、项目周期和合规尺度的平衡。
1、推进节奏
从节奏看,合规转型的三个模块,彼此独立又互相关联。
架构和业务流程两个模块,存在着逻辑的连贯性,必须先有架构后有流程。这两个模块,需要顾问公司和公司团队协作推进;
财务管理模块。财务人员的培训、能力的提升乃至人员更换,过程相对漫长。这个模块,具备一定的独立性,能够单独推进。
因此,在大部分项目中,可以对架构模块进行最小化落地,小步快跑解决架构合规问题,减少短期冲击。同时,我们建议公司财务人员作为项目组成员(而不是一个旁观者),全程参与项目的设计、实施与执行落地,并承担一些力所能及的实施工作,通过亲身参与,提升专业能力。
2、项目周期
一个转型项目,周期越短,带来的冲击和影响越大。科学的周期,需要结合实际情况考量。
架构调整,可以预期一个既定周期(比如三个月)。业务切换、财务升级,无法速成,需要给予必要的学习周期和习惯养成周期,我们建议在6个月左右。
在此期间,顾问需要持续进行工作督导、知识培训,帮助财务人员养成正确的工作习惯。
3、合规尺度
事实上,大部分的企业,并不会单纯的追求一步到位的100%合规。而是会在总体合规的框架之下,循序渐进的逐步推进业务合规,最终实现全量合规。
这个现象,我们谓之“合规尺度”。敏感话题,此处不做展开。
第五部分:写在最后,一些惊喜和感受
概括而言,一个成功的财税合规转型项目,其挑战和难点,可以说,40%在专业知识,60%在于转型管理。
我们看到,所有的合规项目中,老板本人、职业团队、合规理念、ERP成熟度方面,都存在着系统性的不足。这不是某一家企业的问题,而是整个行业的问题。
企业需要面对的,是转型决心、收益平衡和理性预期;而转型顾问需要驾驭的,是整个转型周期中的局面变化、专业方案和人心浮动。
最后,请记住,真正成功的转型,并不是那些轰轰烈烈的转型故事;而是蓦然回首时,发现转型之路已经结束。
没有故事,才是最好的故事。