公司情况：

2019年经营状况很不好，财务紧张，特别是鱼嘴工厂亏损3个点。生产车间5S混乱不堪（连人行通道都走不通）、报废品堆积成山、客户派人蹲点要货，错漏装等低级质量问题数不胜数。由于2019年底WC总泄露了全公司的薪资表和年终奖的分配方案，导致公司各级人员抱怨情绪极大，人心涣散。在此背景下WC总和SY总于3月离开RT，由我、RCK进入分别接替其工作。当时我和ZGJ总每周4天在鱼嘴工厂办公、2天在璧山工厂办公，RCK只负责鱼嘴工厂。下面分阶段总结：

第一阶段：在3至6月重点开展了如下工作

1、调整产品架构：将2019年外发的部分产品收回自制，提高自制产值占比，2019年由于供不上货遭客户投诉和罚款，管理层将几个量大的产品外发生产，现收回自制此事经ZGJ总详细分析财务数据后作出的决定；

2、在第一点的基础上，璧山工厂还针对RT通机产品做调整，加大通机产品占比，使璧山工厂紧跟通机客户，只要通机有生产，璧山工厂就有订单；

3、导入“业财融合”的管理理念，纠正前期过于关注财务指标，而忽视生产运营中的具体问题，比如：过于重视直材占比导致随意替换原材料，使用粉碎料等对注塑生产的干扰；

4、实施全员提案改善，并以现金奖励的形式，希望改善员工对管理层的抵触情绪，并期望带动一线员工发挥提案改善积少成多，提高生产效率，同时还组织羽毛球比赛、团队聚餐、早会制度、增加饮用水（之前是员工凑钱买水）、增加电动车充电区等措施，期望增强团队凝聚力；

这些措施开始遭到一些老RT人的抵触，在实施过程中起初也确实经历了一些坎坷，比如交货紧张，但2020年新加入的都很支持，最终大家都全力以赴总算有惊无险的挺过来了。

上述措施主要的推动者是ZGJ总，同时在这时期我也建议并推动实施了如下事项：

5、成立包装改善组，利用现场大量闲置料车改造一批通用平板料车，缓解内部生产无料车的问题；

6、指导璧山工厂实施R2000GBC左右外壳生产布局优化，实施当天注塑效率就提升47%，此改善是璧山工厂第一个立竿见影的改善项目，极大的增强了璧山团队的改善信心。之后趁势实施出风口装配线改善、211风管生产场地优化改善、GBC底护板原材料VAVE、油箱合格率提升等一系列提案改善。这些成功的改善案例不仅提振信心，而且还培养了璧山团队的改善思维和方法，特别是生产部长ZY，由最初的消极应对很快成长为集团改善的明星。

7、组织璧山开发团队搞团队建设，解开了工程师和管理层之间的误会心结，之前因为有人故意造谣，误导工程师认为领导阻碍其发展和克扣工资，导致工程师和领导对着干，甚至在办公室公开争吵；

8、在鱼嘴开发团队实施工程更改评审签字流程（以前有但没有实施），项目开发双周汇报、调整包装开发职责等措施，加强新项目开发的风险管控；

9、在鱼嘴工厂牵头解决了483手套箱斗、储物盒等产品植绒油污批量报废，并制作植绒工装提升植绒效率；

10、主导承接F202、908、V302手套箱焊接业务，通过布局、工具优化，生产效率快速提升。由YF转移一台焊机到RT，为后期长城诺博业务承接准备了硬件条件；

11、现代SQ背门尺寸收缩导致装配脱落的功能问题，此问题由于前期没找到根本原因，反复折腾了2个月，搞得北京现代和延锋客户对RT抱怨很大。经过开发团队介入分析确定了原材料收缩率的问题，迅速整改。