行业观察
2019年是托育行业的元年，在政策刺激下，托育行业的商业化和普惠化发展步伐大大加速。
青籽研究院通过研究与产业大数据结合进行测算，托育行业的实际市场规模已经超过千亿。观察2019年整年，托育赛道的融资金额比较高，已经达到了将近5亿元。融资案例的数量也超过十起，是历年最高。
但是这一次的疫情也让大家看到了行业面临的不确定性和相对巨大的一个挑战。托育行业如何逆风前行？在亲子商业志直播栏目“睿创Live”，北京托育产业集团董事长陈靖、纽诺教育集团创始人王荣辉、全优加早教托育总经理赵兴佳、MOMYHOME睦米日托合伙人兼运营总监Sunny及适爱国际育儿中心创始人苗露与青籽科技创始人、青籽研究院院长李筱姝一起进行了深度探讨。
编辑 | 林兰枫
撰文 | 亲同学
统筹 | 林兰枫
未来托育机构产品形态和商业模式该如何翻新？
嘉宾简介：王荣辉 纽诺教育集团创始人
纽诺创办于2009年，是中国最早进入托育行业的机构，结合过去经历的十年，以及自己在托育行业一线所看到，无论是2019年的托育元年，还是现在正在经历的黑天鹅事件，来谈一谈纽诺对托育对行业发展的看法。
过去三年，0-3岁的孩子大约5000万，从政府部门的统计口径来看，当下我国现在整个0-3岁的婴幼儿入托率不足4%。而在发达国家，美国的入托约20%-25%，丹麦等国家的入托率高达75%，还有部分国家大约50%。
市场端，家庭对托育的需求是不足的，导致现在的托育机构，大都处在教育客户的阶段，且教育客户的成本是非常高的。只有翻过这座大山之后，托育机构的日子才会好过一点。
当下来看托育行业的未来，我认为有这样几点利好：
第一，未来托育行业的需求会随着消费者的认知提升，行业信用体系的建立，以及国家政府部门的监管介入，需求会快速释放出来。同时随着老龄化，农村劳动力的减少，原来依靠老人带孩子、保姆带孩子的供给关系会发生巨大改变。
第二，未来政策利好趋势，2019年是托育政策的元年，这些政策会在2020年纷纷落地。包括税收的优惠、融资成本等。最近很多省在落实普惠的托育机构申报，这些都是政策利好的表现。
第三，资本看好。2019年整个托育行业的融资额是5亿，2020年融资额仍然不会低。2019托育融资分散，2020年融资比率减少，向头部聚集。2020年是分水岭，一定会出现区域龙头角色。纽诺目前来说是托育行业里直营连锁最大的机构，在整个珠三角，拥有34家的直营的托育园，保持着每年50%左右的增速。
纽诺在这三个方面形成自己的壁垒，推动纽诺快速发展：
1.纽诺选择了直营模式。过去三年的发展证明，纽诺的选择是对的，尽管当时直营是一条非常艰难的路。最轻松的路就是加盟的模式，其次是联营模式，最难的就是直营。截止目前，纽诺园区的数量、在读学生、营收规模纽诺都是领先的，2019年约是第2名的4倍。
2.纽诺选择了to C加toB双向打通模式。除了to C以外，纽诺还有在线的育儿课程、在线教育、上门服务以及职业培训，特别是职业培训，是以B to B为主。
3.纽诺在成立之初就非常重视品牌建设，所以近几年越来越受益于品牌影响力。托育行业的客户非常重视品牌，品牌带来了巨大回报。
未来托育机构的竞争在以下几个方面：
一是时间的连续性上，作为机构创始人，要看你是能服务2-3岁的孩子，还是能服务0-3岁的孩子，甚至是能服务0-6岁的孩子、家庭。
二是场景上，育儿其实是整个家庭的事情，不光涉及到孩子，还有父母，甚至是未来可能还涉及到老人的生活等，这些场景上是否能有互补性，是否能覆盖更多的场景。
三是服务的系统性上，细分到更细的领域就是我们的品质管理，我们的人才体系，获取资本的能力、运营的能力以及你的品牌价值。今后微小的机构压力会越来越大，生存难度会越来越大。通过走访可以判断托育至暗时刻是4月到8月。
至暗时刻，如何迎难获客，提升疫后满园率
嘉宾简介：Sunny MOMYHOME睦米日托合伙人兼运营总监
这次黑天鹅的事件对于托育机构的影响非常大。
危机主要体现在两方面：
一是生源流失、获客断层。一方面，学员出现集中退费或者不续费情况；同时，线上学员在这一期间，也有可能会被其它竞品抢走；而疫情结束之后，还要面临再次获客，获客成本较高。学员的流失直接影响园所收入，现金流受到严重影响，导致资金链断裂。
二是托育园团队的松散以及员工的涣散。直接的后果就是疫情结束之后，无法快速进入工作状态，甚至复工时可能会出现离职小高潮。所以托育园所的投资人或者是中心的负责人在疫情期间对于园所职工的培训规划和个人学习生涯规划，以及疫情期间工作的安排，直接决定团队的氛围。需要在了解员工的心理状态情的况下，提前做好预案。
虽然是危机，但也是机遇。本次疫情期间，能看到整个行业在不断进化，疫情带来的严酷环境将淘汰掉一些小规模的托育机构，留下一些有实力的品牌。实力品牌在运营体系、教学体系和服务体系三个方面已经形成全面护航措施，尤其是在疫情期间体现的优势就更为明显。总结为四个机遇：
1.疫情期可用来增加老会员粘性
2.疫情让团队战斗力提高，凝聚力增强
3.疫情期间是一个很好的细分养鱼的机会
4.疫情期也是尝试做OMO，打磨线上服务的一个机会
在线烧脑
嘉宾简介
王荣辉：纽诺教育集团创始人
陈靖：北京托育产业集团董事长
赵兴佳：全优加早教托育总经理
Sunny：MOMYHOME睦米日托合伙人兼运营总监
苗露：适爱国际育儿中心创始人
各家机构在疫情期间在营销获客方面有哪些创新经验，疫情后是否可以复制？
赵兴佳：全优加现在在华南是经营81个校区，直营校区50个，跨托育和早教两个两个部分，70%的生意来源于托育。
全优加在引流当中使用录播、直播的形式，通过各种活动及社群的运营进行激活，然后再逐步实现转化。由于疫情的原因，家长的整个消费习惯发生了本质性的改变。以往大家认为的托幼托育都是到线下去参观实体，到园所去实际上体验课，但是疫情期间每天守着手机，各种品牌也拼命轰炸各种线上课程，对家庭最大的变化就是消费习惯的变化，这种学习和获取资讯及体验的变化，在未来在疫情之后将带来深远的且不可逆的影响。线上获取资讯，线下考察，线上可以体验，线下也有体验，这一种复合型的模式，我相信在疫情后会逐渐变成获客和转化的主力模式。
苗璐：适爱国际不是纯直营的方式，而是以一种控股创投的形式，联合一些妈妈来投资，进入到我们的项目，甚至也发展了一部分老师，成为我们的合作伙伴，包括还会有一部分的社会资金进入。跟传统的众筹不一样的是，每一个校区我们都以控股的方式，跟家长、老师，还有纯社会资金做了一个不同的拆式合作。
适爱国际打造了一个线上21天好习惯养成计划，为每一个校区自己的活动进行部署，给到大家一些相应的计划。开展老师创业活动，给转正以后的每一个老师一笔小额的创业资金，让他在客户池子里跟自己相关的客户拉取出来做分类，分类之后做出分别的维护。另外适爱国际也在鼓励家长创业，发起了针对创业妈妈的超级妈妈计划，分拆多个模块跟机构合作，比如系统化的培训，比如法务方面的支持等。发起内部妈妈创业计划，给妈妈一些推出即可赚一笔小钱的一个店。总结来说，当机构在运营和招生的层面上无法突破的时候，可以考虑跳出本身的运营，在保证团队的一个稳定度的情况下，保证团队的专业度、学习的情况下，在此之外可以发展一些无围墙的盈利。
陈靖：托育集团最早的品牌是爱乐祺和彩虹贝贝，这次的疫情，整个以集团为单位去产生了一个新的在线课堂的业务产品，叫小爱课堂。
有两个概念，产品服务化或者是服务产品化。产品服务化意味着要在已有的存量中给到家长更多的价值。要把服务产品化，因为产品在市场上才具备交易的价值。
在爱乐祺和彩虹贝贝的整体运营中有一个八字方针：开源、节流、培训、推广。疫情期间，不仅要做存量，也要做增量，要去开拓新增客户源头，保证每天有可持续性的收入。
线下实体机构的劣势在于以门店中心为圆点，以5-8公里为半径，所覆盖的区域有限。线下实体机构的优势在于老客户信任度和粘度高，比起线上产品值得信任。我们需要综合优势与劣势去看自己的获客渠道和方式。
从社群营销去进行转化要有一个体系化、系统化的计划，通过一定的周期，把我们做增量的线上客户、做存量的线上客户引导到线上直接进行消费。家长在疫情期间因为场景无法选择，所以内容质量至关重要。小爱课堂的内容有集团录制的家庭亲子课程，如陈月博士的演讲、潜能心理学等等，一方面从内容端进行共享，同时采用二级分销制，让家长成为我们的员工，进行裂变。
王荣辉：当下，如果不知道到哪去寻找新客户的时候，应该先把老客户维护好。如何去经营好我们的老客户？首先，品牌建设非常重要。对于线下投资机构来讲，园区的环境、老师、给孩子提供的照顾以及早期教育的课程等都代表了一个品牌。你的目标客户群是谁？他们需要什么？他们对哪一部分最敏感？你要非常了解你的客户。第二，是布局线上，纽诺做了自媒体，做了在线的课程等。线上不是一个业务，它本身是企业经营的一部分。线上维护老客户是非常重要的，疫情期间能够稳定住老会员，就意味着将有新的客户。
在数字化转型过程中，在用户运营方面有哪些探索？
陈靖：数字和信息化是我们要放在明年去进行升级的部分，疫情倒逼我们提前来做，像小爱课堂，原计划第三季度才上的，现在用短短两个月把这个业务和模式跑通了。在这个过程中，我们的总结是：你看到的会骗你，你听到的会骗你，但是数字不会骗你。只有通过数据，我们才能真正去分析我们当时的坑在哪里，我们现在的优势、劣势在哪里。没有饱和的市场，只有饱和的思想。
赵兴佳：第一，我们认为上系统，这是一个最基本的要求。我认为新时代的数字数字化其实应该更长远去考虑。现在获客的方式，已经从传统的从线下就近拉客户，然后输到系统里的一个简单过程，变成了一个获客通道。从线上渠道，比如如大众点评，来的名单越来越多，但是这些名单到底给我们产生多少回报？这些名单中我们丢失了多少可能带来回报的客户？获客通道其实是非常复杂的，包括现在大家可能会合作抖音等年轻人活跃的场景，未来的获客场景肯定也是朝这些方向在转变，但是要把线上的用户有效激活，从留存到转化的过程，层层都在过滤，层层都需要分析投入产出。
同时，我们更需要了解的是这个用户，他有多大概率能够进一步消费？这个是需要更深度AI画像的技术进行分析，对他的家庭需求、孩子特性等进行分析，挖掘可定制课程给他。
整个数字化，我们应该从系统软件的初步阶段，考虑到新媒体、新的运营环境的变化，今后如何更高效而低成本去获客值得深入思考。
王荣辉：纽诺是最早去做线上获客的，尤其是自媒体获客，纽诺线上的流量占整个流量来源相当大的比例。数字化投入是非常值得的，能够帮助你更好地进行客户运营，保持客户黏性，通过工具和内容来保持有效地连接。
托育机构如何形成一个良性的财务模型？
苗露：我们了解发现很多做托育的人都是从幼儿园领域转过来的，但托育的财务模型与幼儿园其实天差地别。
从家长的需求度上来说，托育还是一个非常需要被教育的行业。现在的托育机构不存在抗风险能力。家长的教育成本很高，且流失又很容易，这是财务模型的第一大问题，获客成本很高，留客成本也很高。
第二，从利润率上来做测算，推荐引入轻早教的项目，在做轻早教的过程中慢慢沉淀成日托。
第三，在没有办法扩展孩子的年龄层的时候，去延展它的宽度。深耕一个城市，在与城市合伙人合作的过程中告诉他如何去拓展家庭服务的宽度，比如做会员顾问式服务、线上的儿童课程，还可以通过妈妈扩展孩子们的衣食住行的宽度等。我们需要帮助门店去找到更多的利润增长点，多维度发展。
陈靖：盈利模型中有三项，第一是坪效，所谓的平效在于让你的每一平米都产生价值。星期一到星期五的房租成本、人工成本都在里面。第二是人效，让每一个人发挥他最大的价值，每一个人都要具备一岗多职的能力。第三是时效，让你在这里的每一分钟都要产生价值。
赵兴佳：盈利模型是整个托育行业最大的一个顾虑。单做早教或单做托育，坪效都不好，要将这两种情况结合，结合后还要注重人员的有效利用，要去培养复合型的人才，只有复合型的人才，我们在同一件事情上，才能更加有效地利用他的时间。
另外就是成本的控制，在现在托育行业整体大环境下，家长认知度偏低，企业市场营销的成本一定是非常大的，花个几千块钱引流，这个概率是普遍存在的，但是这几千块如果能够降了5%、10%，就变成了净利润。结合刚才所说的数字化，分析我们的整个投入产出，然后把力量下在真正投入产出最大的地方，会得到完全不同的成果。
还有一个新思路，共享经济。共享经济是降低成本完全可能的一种模式，比如场地和一些其他资源可以共享起来，降低成本。
王荣辉：对于90%的微小的托育机构的投资人或者是经营人，第一点，一定要区分一些基本的财务的常识，比如现金收入和营收这两个概念。预收款与营收其实是两回事，我们在财务上的利润实际上是营收，现金收入减掉成本费用才等于利润。如果现金收入和营收之间的差距特别大，这个部分实际上是你的负债，就是我们欠家长的钱。
第二点，要给自己的园区定位，分析最合理的财务模型。托育机构目前在市场上会分成高中低3个level，三个不同的层级定位三个不同的消费群体，我们要根据定位的消费群体、园所所处的城市，以及园所的规模，来考虑它最合理的财务模型。比如租金应该占百分之多少？人力成本占多少？销售费用占多少？其他运营费用占多少？一定要清楚利润从哪里来，成本费用结构是怎样的。
第三点，要有投资回收的概念，一定要做一个能关门的生意。当一个生意做到不能关门的时候是非常可怕的，因为这个世界上没有什么生意是你可以永远不关门的。
第四点，托育的回收周期很长，在早期想赚钱不容易，要做好长期投资的准备，明白你的资金可以投资多长时间。
第五点，建议大家做好“财务管理”，国家现在对“财务管理”监管也很严了，大家要注意这是个转折点。
Sunny：健康的财务模型，一定是收入最大化，支出成本最小化的，首先是要保证收入最大化。关于财务模型，我们要求的是首先这家托育机构的账务是清晰的，新招是托育园收入的很大一部分，新招的第一点是明确这个产品的产品线有哪些？第二点是在服务结束后如何更好拓展其它产品，比如开发我们的线上课程，有效降低坪效。第三点线上的无论是早教产品，还是家庭场景的产品，都属于附加产品，是园所教养模式和家庭教养模式的打通，我们会实现两个产品的互相辅助，增加收入板块。
对托育机构来讲，房租成本占比多少是一个健康的范围？
陈靖：20~50之间都是可控的
赵兴佳：20~25还是比较合理的
王荣辉：不超过20%。
人力成本占比在多少以下可接受？
王荣辉：50~60%都是ok的
赵兴佳：35~40%是可以接受的
陈靖：同样是35~40之间
苗露：35%左右
后疫情时代，托育机构在组织层面的调整有哪些？
王荣辉：机构所在的阶段不一样、商业模式不一样，组织的差异是非常大的。比如做直营与做加盟的模式肯定是不一样的，直营的总部肯定是远远要大过加盟的模式的。另外组织其实与机构未来的发展目标也有关系，每一年组织其实都会有调整，这种变化能够促进整个企业的发展。
赵兴佳：关于组织的研究可能有一个新变化，因为如果托育往普惠的方向走，人工成本是一个首要需要解决的问题，要解决人工成本，兼职可能是比较好的一个模式，也就是我倡导的共享模式。我相信在未来会大幅度降低整个园所的人员配置，把原来的单园所的运营模式，变成一个片区性的运营模式，这样机构能够降低固定成本，对于教职工个人来说，也可以增加收入。另外一个问题就是组织培训体系的配套将更加重要，把培训体系强化起来满足这种新型的组织结构，保障好安全和品质这两个大的前提，我相信这个组织结构一定会更加高效。
陈靖：首先，我们的组织结构以及组织体系是对应我们的产品结构的。产品结构从教育的三个场景，家庭教育、社会教育以及学校教育这三者的不同，结合0-6岁这个市场，它的盈利点或者产品呈现形式就不同，相应的，我们的组织体系、组织进化的模式就肯定会有不一样的呈现。
从这次疫情来看，短期会淘汰掉一批抗风险能力弱的企业，长期来看，会促进一批有意识的企业加快产业数字化升级。疫情以后，希望开启的是一个产业互联网时代，我们不单是停留在一个机构本身，而且要从托育机构的上游下游共同的一个产业链去思考这个问题。从中期来看，今年我们的新出生人口数可能会大量上涨，这是我们未来可期的。
苗露：从组织的角度，我们鼓励老师少量向机构注入资金，我们会设置一个季度目标、月度目标，刚刚开始的时候我们是在做月度目标，那么我们会有一个目标达成的比例，比如说达成100%、90%、80%，他的1000块钱就能变成1500、1400、1300，当然我们会设置一个底线，超出底线就少于1000了。这一部分的资金我们会拿来返投老师，是我们可以拿来去做创业基金的。通过这个点，我们慢慢实现了老师与中心之间目标共享，培养了他们的内驱力。
Sunny：在人力成本占比这一块，这些数据并不是一个固定的死数据，而是根据园所的发展阶段，有一个不同的比值。我们相信未来我们可能会用到的是合伙人的模式，未来合伙人的模式肯定是要优于其他的模式的。
托育机构融资策略
王荣辉：托育的几个属性的特点：第一，民生属性；第二，利润率低；第三，投资回报漫长，5年的资金投资是正常的，是一个长期的投资。我们首选的就是政府的引导基金，第二就是国有资本，第三个是产业的资金。其实目前对大部分投资机构来讲，还是首先自己做大做强，因为现在的资本不太会去投很小的很早期的项目。
赵兴佳：对于中小投资机构最好的方式一定是考虑多维度的合资模式，园所最好是有跟校长或者是核心技术人员、教学人员一起来共同投资的模式，这样大家绑在一起，也会更加有凝聚力，资金成本也是比较低的。
对于连锁机构来说，分成不同的阶段，如果自己有钱，最好的方式还是要做大规模，如果规模不大，行业话语权就低，抗风险能力也低，资本看中的机会也就小。做大后适当引进资本，无论是政府的，还是民间的，当你的战略、能力、企业的经营的效果和未来的收益率是能够说服资本的，在这种条件下，我觉得要看哪一种资本最适合自己。
陈靖：资本引入的时间跟资本引入的目的很重要，我们要在什么样的时候去引入资本。
首先我觉得自己的造血能力是要非常强的，只有自己造血才能不完全靠输血，而且输血能力和造血的能力值，可以从现在很多线上的一些业态结构跟我们线下的一些业态结构综合对比，造血一定要盈余输血的能力。
第二，在什么时候引入，因为目的不一样，所以需要的资金配套不同，资金量也不同，你要找到不同的资金方。
第三，还要看我们引入资金的目的在哪里？是要准备在海外上市，要准备在国内上市，还是要在哪个板块上面发力？或者根据我们自己的产品或服务的定位，我们有可能被上市公司收购等。
总体来讲，最为核心的，还是我们自己的造血能力首先得强，必须得有一款能够养得活自己的产品，能够让自己发展得更好的产品，这个产品是不可以断掉的，其他的可以来求外部的发展，生存是第一位。
苗露：大额的投资不会去做雪中送炭的事情，只会做锦上添花的事情。融一笔钱让自己活下去，去实现初心和情怀的机率很低。所以对于机构来说，与其去关注整个托育行业的大环境，特别是对于一些小的单体机构来说，不如回来看看自己微观的这一点，我能做的这些我有没有做好？
另外，家长这个层面是可以去激活的，如果他在你的中心是消费者，又具备一点创业的能力，想成为你中心的合伙人，与其他自己去开一家店重新扛风险，不如跟他建立信任，把消费者变成我们的消费型股东。
Sunny：两个维度，第一，我们要考虑的是国家政策，毕竟托育涉及到民生问题，如果未来几年之内国内有像国外的一样的规划的话，政府这一块的资金肯定是最好的。
第二，我们要考虑自身，我们拿资金是要做什么？与集团发展的战略规划是息息相关的，在哪个阶段要做什么，这是需要考虑清楚的。
小机构的融资现在是比较困难的，90%以上的中心目前都是单店或很小的机构，很难成体系成规模地在资金上获得支持，除非有很不容易被复制的核心竞争力。此外，要拉投资要先做好自己的内核，自己要有清晰的财务报表。
如何投资，如何并购其他机构做扩招？
Sunny：第一需要考虑原店是否有一个健康清晰的财务报表。
第二就是对于并购过来的这家中心，我们要清楚地知道它内部的一些大矛盾和基本问题，无论是通过内部调研，还是通过其他途径做出来，我们要看一下它是否在法务上涉及到很多不良事件。
对于原有内部员工问题的处理，包括并购之前和未来做完并购计划之后，应该如何给目前现有的员工，还有我们计划的员工做好规划；最重要的就是要做好投资回报周期的分析。
以上5个点都是我们在做并购的时候我们要考虑的，同时我们有相关的并购标准，比如说这家园所选择的地段，房租、人力成本的占比，目前可开拓的市场，口碑，如何更好地推进这家中心接下来的良性循环等。
陈靖：人才是这个时代变动最大的，也是不可变现的因素之一，那么在收并购过程中，我们需要对人有一个整体的辨识，创始人或一把手起决定性因素，模式和思维都是靠人去闯出来的，不变的人性，流动的人心，人心是会动的，但是人性是坚持的。
赵兴佳：要看清楚目标对象的潜在的风险是在哪里？法务、财务这两大块不能留下什么大的后遗症。
作为收购方来说，收购和谈恋爱一样不要强求，要合适，要遇到志同道合的人才能做好，从双赢的局面去考虑，一定不是单方面考虑如何快速去达成，往往是欲速则不达。
王荣辉：收购除了资本上的实力以外，还有一个是经营的实力。如果你是全资收购，你有没有能力去继续去经营园所？如果我们是去导入品牌，然后导入我们的体系，导入我们的经营，你是不是有足够的经营经验？收购的目的到底是什么？是只是通过疫情去抄底来扩大自己的版图，还是真的会帮助这些托育机构让他们走出低谷，让他们能够持续经营，有没有能力让他们投资有所回报，以及保证这些园区的孩子们、家长们的利益不受损？这个是作为收购机构要想清楚的。
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