邓先生虽然不懂也无兴趣了解体系化的绩效管理，但是别误解了他不懂自己的绩效考评分数的重要性哦，因为这个分数直接与年终奖和加薪比例直接挂钩的。

人力资源部的薪酬团队的员工有一次好奇地问自己的经理， 为什么邓先生连续数年的绩效考评都是最高级A等？那位经理其实也私下询问过总经理， 总经理轻声答道：“我在项目完成的效益和他的奖金总额中做了平衡， 再说我也不愿意花时间和他英语交谈，因为怕他听错了我的善意的建议”。

作为工程部的HRBP， 经常被叫到邓先生的办公室， 听他数落：“我一直听不到下面的真实声音啊，你是HR， 应该帮我每月提供一份部门人员问题的报告”......，“工程师为什么老是找不到， 你们HR要找原因解决啊， 否则项目完不成是谁的责任啊”......，“技术员为什么流失那么快啊， 你们HR做的离职原因和面谈分析我觉得不像是真的”......，“年度绩效考评我的部门搞不定啊， 投诉人这么多， 我们部门的管理人员又不是专家， 绩效管理是你们HR搞出来的呀， 你们应该帮我解决呀”......，“以前不搞人才管理还行，现在一搞，你看人都走光了”......那位HRBP被折磨得苦不堪言， 两年后也黯然离职。

转眼，又过了三年，英国籍的总经理被调到欧洲去了， 接替者是美国佬。

貌似这位新老总耐心不够，语速飞快， 还带一些口音，明显的， 邓先生开始跟不上了， 他还发现总经理比较懂得供应链的管理， 工程部的诀窍也略知一二， 特别是在预算和KPI的方面。

一开始， 在研发新产品时，需要工程部的大力配合， 以往都是邓先生指责那些研发部的人员的思维不顾工程部的承受能力， 没想到这位总经理摆明了就是要重洗邓先生的脑子， 告诉他研发部的创意不容更改，工程部只有配合好，除非成本高昂。

另外，总经理还声明他喜欢看到部门中的人才辈出和继任者计划的真实落地， 邓先生的组织在这方面的破绽奇多， 加上亚太区的巴西籍总监又在总经理那里参了邓先生一本。结果， 总经理和巴西籍总监一拍即合，经过总部批准， 开始了邓先生的秘密替换计划。

面对着美国佬的咄咄逼人， 邓先生想在这家公司退休的如意算盘开始出现了裂缝， 他的肥胖的组织架构开始被专门削减， 几位亲信被分权， 采购的权力被转到采购部和亚太区， 供应商被编入清单重审淘汰（知道邓先生采购猫腻的员工看到总经理的态度和举措， 纷纷发举报电邮给了总经理和法务部）。面对总经理招招见血的动作，邓先生显然扛不住了， 开始经常找总经理汇报思想表忠心。自然， 总经理不吃这一套， 邓先生只能提出年纪大了，能否当总工程师，借机试探一下总经理的口风。不料总经理告诉他， 暂时没有这个职位。最后，邓先生开始风闻公司可能在对他进行调查， 外面有可能来新人替代他，内外交困下， 他不得不提出了辞呈。

最后， 经过协商， 也考虑到他的技术特长对现有几个项目的重要性， 公司决定让他辞职但是同时担任工程部的顾问， 给公司定期提供技术支持一年， 劳动合同与劳务派遣公司签订；接着， 他的亲信也是树倒猢狲散， 开始在企业内外找出路了。

虽然公司内部不少人看到这样的结局都挺高兴的， 但是对于高管的管理如果一开始就不能实事求是、快刀斩乱麻，而是一味奉行“击鼓传花”的政策， 对于组织的伤害、绩效的影响和企业文化的败落， 都是巨大的。在中国不少的企业中， 都有类似的案例， 有些脓疮的爆发， 对于企业就差点儿致了命。

顺便说一句，邓先生的那些年可能累积的非法所得， 没有受到法律追究， 他在那几年中又买了两套房子， 装修和家居配置也是如法炮制。虽然总监职位当得勉为其难， 实惠还是捞得不少的。呵呵......