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「辞职报告应该准备几份」辞职报告怎么写 普通员工20个字…

时间:2023-04-29 06:25:06 阅读: 评论: 作者:佚名

本文作者 | 经韬纬略智库

全文 5296 字




也许是因为受到传统文化的影响,中国的管理者对“权力”格外看重,对“监督”格外敏感。所以,对于中国的管理者来说,要想培养出一支能征善战的队伍,学会合理授权和监督尤其重要。




PART07

离职成本很大,所以不要轻易放走骨干精英



在每一家企业里,人员的去留都是不可避免的。对管理者来说,拿到员工的辞职信也是工作内容的一部分。有些管理者会觉得,既然对方打定主意要走,强扭的瓜不甜,我又何苦执意挽留呢?


问题在于,主动提出离开的,往往是你不想失去的人才,而不是那些你认为去留都无所谓的庸才。


有一次进行管理咨询时,一位总经理满面愁云地说接到了两份辞职报告,一位是公司的技术总监,另一位是销售经理,这两个人都是公司毋庸置疑的业务骨干。他们突然提出辞职,会让公司的业务陷入很大麻烦。虽然他们按照规定提前提出了辞职申请,但都要求在一个月之内把工作交接完毕,好让他们尽快离开。


对这位总经理来说,他肯定是希望挽留这两位骨干的。因为技术总监不仅掌握公司的全部技术信息,而且短时间内很难找到可以接替他的人才。而销售经理则掌握着公司绝大多数重要客户的信息,且与他们关系良好,因此他的离职极有可能带走大量客户。所以,为了不让公司遭遇巨大损失,他希望能付出一些代价来挽留他们。可不管是情感还是实际行动上,都不知道该怎么做。


我相信这种情形,每一位管理者都有可能遇到。面对这种情形,毫无疑问,理智上我们应该选择挽留。至于挽留的方法,应该视具体情形而定。


一般来说,基层骨干精英的流失原因主要有三个:


第一是个人原因。也许这部分员工来到公司的初衷就是寻找一块跳板,让自己获得相关技术和工作经验。一旦目的达到,他们会选择待遇更好的企业。比如,国内的很多应届毕业生都会这样做,他们初到企业的时候还是新手,经过一段时间的工作之后,他们已经很清楚自己的业务能力,所以必然会寻求更高的报酬、更大的挑战、更好的发展空间。体现在具体诉求上,就是要求加薪、升职、担任项目负责人等。这时候,企业如果不能满足他们的要求,他们就会转而把目光投向其他企业,向外寻求机会。


第二是公司原因。由于某些企业的制度不够合理、健全,或者管理者本身素质不高,不能有效地激励员工,那么业务骨干极有可能出于对评估体系、薪酬结构、长期职业发展规划的不满而离开。


第三是外界原因。优秀的人才总是受欢迎的,也是稀缺资源。所以,他们可能会面临更多的诱惑,很多同类性质的公司会给出优厚的条件来吸引他们。所以,竞争对手的挖墙角、这些骨干的同学朋友等人的薪酬职位等,也会成为他们离职的重要原因。


如果把这三个原因综合起来,我们可以简单归纳为:薪酬太低、上升空间太小、发展机会太少。


然而对企业来说,正是这些战斗在第一线的骨干,掌握着企业的关键技术,掌握着企业的大量客户资源。所以,一个部门的骨干离职,带来的负面影响是多方面的。首先,他负责的那一部分工作可能会被迫中断,大大降低工作效率,或者他的离去会同时让公司损失一部分优质客户;其次,为了填补骨干离职所留下的职位空缺,公司必须花费一笔费用来招聘人才或者培训继任者;再次,骨干员工离职,极有可能会影响在职员工的情绪,更有甚者,使得整个团队都士气低迷。


这时候,管理者一方面要对他们的选择表示理解,另一方面自己心里也要明白,这些下属提出辞职并不是目的,只是一种手段,目的是为了满足自我实现的需要。假如你能够满足他们的需要,那么挽留他们并不是什么难事。


要知道,员工选择辞职一定是有原因的,我们应该首先进行面谈,了解员工为什么辞职,辞职的目的是什么,这样才能对症下药。根据我的经验,具体来说,我们可以从以下方面入手:


1.用待遇来挽留人才。


员工对企业的感情再深厚,也要考虑柴米油盐等生活问题。所以加薪是最基础也是最常用的挽留方法,把薪资福利提高,让员工满意,这样可以解决单纯因为对待遇不满而试图离职的员工。但是,提高待遇的标准,要结合整个行业的薪酬水准来考虑。


2.给他们提供更广阔的发展空间。


很多知识型员工都会渴望获得职业上的成就感,他们可能会有自己的职业规划。未来他们可能会有两个选择,一是管理路线,一是技术路线。我们要结合员工自身的能力和性格特点,帮他们规划未来的职业发展路径。


3.从情感上获得他们的认同。


有些员工提出离职是因为人际关系问题,他们无法拥有融洽的工作环境,或者无法得到其他同事的认同,所以也要注意从这些方面入手挽留他们。


4.反省企业存在的问题。


当骨干员工提出辞职时,不管是否出于个人原因,我们都应该反省企业是否存在问题。比如,是否进行了前瞻性的人力资源规划,是否及时把握了员工的思想动向,员工的违约成本是否太低,公司对个别核心人才是否过于倚重,等等。




PART08

不要对别人缺乏信任,但也不要过于信任任何人



我认识的很多管理者,毫无疑问都是非常有能力的人。这些有能力的人,往往具有较强的自信心,他们对自己能做什么很有把握。然而,他们中的很多人有一个共同的毛病——对他人不太放心,不放心别人能把事情做好。于是不知不觉中,他们养成了事必躬亲的坏习惯,或者不敢授权,或者在授权之后不断插手干涉,让下属大为不满。


事实上,假如你总是按自己的行为模式要求他人,错误地注重表现而忽略结果,那么这种不适度的要求,自然会对别人产生不信任感。


正所谓“用人不疑,疑人不用”。将心比心,让我们换位思考,倘若你的上司给你分配任务时流露出不信任的情绪,你会怎样想呢?除了情绪上不大舒服之外,更糟糕的结果是,你会告诉自己“反正上司也不相信我能做到,搞砸了也在他的意料之中”,于是你会对任务不再尽心尽力。


那么,你希望自己分配下去的任务也被如此执行吗?如果不想这样,就要对员工表现出信任的态度。比如,你可以告诉他:“这项工作对我们公司很重要,我相信你一定能让我们满意。”诸如此类的话,可以对员工产生很大的激励作用。


但我必须提醒大家的是,信任不能只停留在口头上,而是要用行动表示。倘若你只是嘴上表示信任,却在授权以后对员工横加干涉,只会让他们无所适从。这样的后果是,员工既无法发挥主观能动性,也会对管理者产生不信任感,形成一种恶性循环。所以,身为管理者,我们要让团队中的其他成员感受到被信任的美好。


不过话又说回来,很多事情都是相对的,信任也一样。我们要给员工的是信任,而不是放任。信任过头了,就是放任。比如,你把任务分配完后就撒手不管、听之任之,那就是放任。所以,信任同样也要理性地把握好度。尤其是在年轻员工较多的企业,由于价值观与人生观的差异,80后与90后在工作中会有一些比较自我的行为。我们不仅要确保自己的信任不被滥用,还要让下属知道,如果他们辜负了自己的信任,会有多么严重的后果。


当然,这种由于放任造成的严重后果,没有人真的想看到。那么,我们就必须在授权与信任的同时,拥有监督与控制的概念。中国的管理者尤其应该留意这一点。


我刚刚回国的时候,在国内一家较为知名的企业担任总经理。上任没多久,了解公司的基本情况之后,我向财务主管们提出,要设立一个每月审查制度。这一提议遭到了他们的一致反对。理由是:“如果你不相信我们,就不要让我们做。既然你交给我们去做了,就应该充分信任我们。”


在国外,这一制度是司空见惯、合情合理的,我没想到会遇到这么大的阻碍。但转念一想,这的确是中国人的一个特点,在我们的概念里,似乎信任就意味着绝不干涉,而考核、监督、检查这些概念都是出于不信任。而且,很多管理者监督考核的初衷,确实是因为不信任。如此一来,无疑形成了一个恶性循环,使得“信任”这一问题变得格外棘手。


想通了这点之后,我对大家说:“每月进行例行检查,不是对大家不信任,而是对你们的保护。你们都很清楚,如果出现了问题能够及时发现,就可以很快纠正,不会对你们个人和公司造成多大影响。如果我给予你们所谓的充分信任,一直不审查,那么一旦出了问题,肯定是大问题,到时候我想帮也帮不了你们。现在,你们谁能跟我保证,自己绝对不会出任何问题呢?”


没有人敢跟我保证自己不会出问题,所以虽然他们并不情愿,但我依然坚决执行了这项制度。事实证明,大家很快习惯了这项制度,而且觉得工作起来比以前更安心。在我的任期内,财务方面没有出现过问题,证明了这项制度效果良好。


从我的这段经历中,大家可以看出,“信任”和“监督”并不冲突。身为管理者,对工作流程进行控制是正常的,也是必要的。用IBM公司前总裁郭士纳的话来说就是:“如果强调什么,你就检查什么;你不检查,就等于不重视。”


所以,对管理者来说,把握好“信任”的分寸和方法是非常重要的。一方面,我们要离下属“远”一点儿,别把他们看得太紧,最大限度地放行;另一方面,也要制定一些监督他们行为的规章制度和控制手段,有章可循就会避免他们产生被监视的感觉,这样才能收效良好。




PART09

让员工及时做汇报,让你省时省事又省心



大家应该知道一个常识,在管理学中,管理有计划、组织、领导、控制四项职能。“控制”这一职能,是为了确保管理效果能够达到计划目标。正如我们之前所说的那样,对员工既要信任,又不能放任。所以我们在授权之后,仍然要监督与控制。而让员工及时汇报,就是最常用也最重要的控制手段。


我在从事管理工作之初,有一回把工作交给一个下属去做,让他一周之内完成。由于他一向深得我的信任,所以我没有过多关注工作进展。在此期间,我曾随口问起进度,他的答案是“没问题,正在稳步推进”。但一周之后,结果让我既震惊又失望。


从此之后,我吸取了教训,不管你是否信任这个下属,都要让他及时进行工作汇报。这样表面上看起来增加了工作量,实际上能让我们真的省时省心。


但是有一次在讲课中,一位管理者给我提出了这样的问题:“我授权给下属,试图给予他适度的信任,有必要让他们经常做汇报吗?如果他们的进度不尽如人意,我听了他们的汇报又能怎样呢?”


我没有正面回答他的问题,而是反问他:“你开车上班的时候,假如堵车了,你会看表吗?”


他觉得莫名其妙,迟疑了一下,回答:“是的。”


我又问他:“你很清楚路况,已经堵车了,没办法移动,除非选择其他路径,否则你能做的事情只有等待,可是你会不自觉地看手表。你有没有想过是为什么?”


他摇摇头。


“你也知道,看手表对于堵车来说是没有意义的,它并不能改变现状。但我们都会忍不住看手表,这一举动本身是有意义的,它可以让我们了解时间,让我们掌握现状。在此基础上,我们可以判断自己是否会迟到,会迟到多久,该采取哪些措施使现状对自己产生的危害最小。同理,下属汇报工作也一样,他们会向你提供信息,以便你明白现状,做出决策。”


在我看来,这就是汇报工作的必要性。管理者的决策是否英明,除了与自身素质有关,还取决于是否能够掌握准确的信息。因此,我们不仅要求下属及时汇报工作,还要对汇报的内容、方式方法有所要求。


1.汇报形式灵活多样。


我们说要让员工及时汇报工作,可是,“及时”这个度该怎么把握呢?如果汇报太频繁会浪费彼此的时间,如果次数太少也难以达到初衷。我认为这个问题不可一概而论,汇报的频率、方式,我们都应该灵活处理,根据具体情况确定:


一般来说,正常情况下,员工一周汇报一次工作就可以了;


如果某项工作难度较大而且优先级比较高,可以要求员工频繁汇报,比如一两天汇报一次;


如果某位员工经验不够丰富,那么他的汇报次数可以比老员工多一倍;


如果出现较大的意外情况,可能会对结果产生影响,这时候要及时向管理者汇报;


除此之外,鼓励员工在有困难时可以随时前来汇报,同时也要让他们明白什么是不必要的打扰。


至于应该采用哪种汇报方式,是口头汇报还是书面汇报,也应该因地制宜:


一般情况下,让每一位员工在每周例会上口头汇报重点问题即可;


如果你要求新员工每天都汇报,那么最好以口头汇报为主;


遇到紧急情况、意外状况时,可以选择口头汇报;


如果你让经验丰富、能力很强的员工只在项目中期或结束时汇报,则以书面汇报为宜;


如果事关具体工作内容且项目周期较长、信息量较大,适合书面汇报;


在管理者时间允许、汇报内容要保密等情况下,可以进行单独汇报。


2.汇报内容简明扼要,准确真实。


你让员工进行汇报,是为了对他们的表现及时进行评价,以求得改进。并不是为了汇报而汇报,所以切忌使汇报流于形式。


根据我的经验,对于中国的管理者来说,怎样让下属认真负责地汇报才是关键。否则,管理者很可能会听到一些敷衍的套话。


当你向下属提出汇报工作的要求时,可以提示他们你需要的内容。比如,如果是下属接手了某项任务,那么在下属汇报工作时,你要他们向你提供如下信息:工作是否如期推进,还有多少尚未完成,遇到了哪些问题以及是如何解决的,是否能够达到预期目标,是否发现了完成工作的新方法,是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处,等等。


我想要提醒大家的一点是,你给出的这些只是建议。管理者需要什么样的信息并不是重点,重点是员工要汇报的信息。比如,在工作中有哪些需要,遇到了什么困难,需要上司提供哪些帮助或协调,等等,这些都非常关键。


同时,在听取完员工的汇报之后,管理者一定要及时做出反馈。对于完成工作的期限和要达到的目标,甚至包括行动方案等,都要给出明确指示。这样做,才能让员工感觉到自己的汇报是有意义的,他们才会认真对待每一次汇报。




以上内容摘自《高效能团队激励法》


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