作者/张佛琪
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虽然心里准备好了，但见到她的瞬间，我们仍然感到惊讶。
作为一个成功的企业家，她有太多这个群体的个人品质。儿科医生出身、博士学位、外企工作经验，再加上天生的余质，相互渗透、重叠、加在一起，形成了杨杰独有的个人风采。内在，知性，委婉。
总之，你很难把她和霸道总裁联系起来。男权的世界，官本位的传统，多么大胆战斗、有进取精神的女企业家，男性化、官僚化，脸部线条僵硬，身体框架也不再柔软，眉间坚韧、内敛、凛然、不可侵犯。事实上，一位女性为了在男权社会取得成功，把自己变成了“女汉子”，这还不是真正的力量。杀了敌人，一万字只会损害八千韩元。为了杀死狼，自己也变成了狼，但实际上失去了自己的本色。
我们不知道杨杰的强大来自哪里。在商场里拼命战斗了20多年的女性怎么能保持她温柔委婉的承诺呢？她掌管的多人药业已经从一家濒临破产的小工厂发展到目前行业领先，主要产品“易科信”连续17年在国内同类产品中占据市长/市场份额第一。在这么大的成功面前，她为什么能保持她那收敛和平静？
杨杰这次来济南是开个性人大会的，她在会议间隙接受了我们的采访。
1/从儿科医生到达仁药业会长
杨杰最初的想法是成为外科医生。只是后来阴差阳错，南京铁路医学院毕业后被分配到中国舰船研究院第673医院当儿科医生。
杨杰表面上温柔，骨子里却充满热情，是个喜欢挑战的人。说到最初的职业选择，她说大内科没意思，成人疾病复杂，尤其是老年人，病情持续恶化，没有成就感。最有成就感的是外科，动手就能解决疾病，开刀就结束了。与成年人相比，孩子们的病情变化快、快、好、快，但如果治疗不及时或治疗方案错误，就会迅速恶化。总之对医生更具挑战性。
杨杰还是喜欢儿科医生这个职业。几年后，有人问她如果再次面临职业选择，她会选择什么，她说儿科医生也会选择。
每天为儿童检查病情，每天给家长科普医学知识，杨杰在儿科医生的岗位上工作了7年。7年后离开是因为儿科在综合医院不重视。这都是因为过失效率不好，医患纠纷多。另外，杨杰在职员综合医院工作，很难遇到具有挑战性的病例。疑难杂症都去了专科医院，来这里看病的都是头痛和脑热的小痒。这在年轻、不平凡的杨杰眼里，似乎颇有一些英雄有无用之物的遗憾。
20世纪90年代初，外资大量进入中国，很多知名药企为了推动本土化和专业化的医药销售，中国去医院和医学院挖人，很多医务人员弃医离开商人。杨杰就在这个时候脱离了体制的圈子，进入了一家大资本制药公司，担任医药代表。从不救人的医生到救人的销售，差距和挑战随之而来。杨杰说：“一开始肯定有内心斗争，但我的自我心理调整能力很强，经过心理协调器和适应期，很快就融入了新角色。”杨杰做事憨厚，业绩突出，不到半年就升职了，很快被任命为北京地区经理。
1994年创建了多人药业。在一位同事的推荐下，杨杰应邀参加了多人药业，组建了多人的销售团队。杨杰再次面临选择。这是一个更大的机会和平台，但作为新成立的公司，它的未来更是充满了不可预测。性格决定命运，喜欢挑战的杨杰毫不犹豫地选择了达人。
此后事实证明，多人药业和杨杰做出的这一双向选择无论哪一方都是正确的。杨杰从销售总监、副总裁到总经理、业界著名企业家，实现了华丽的转型。大尹制药公司也在杨杰的领导下，从一家不知名的小制药公司转型为中国儿童药物的龙头企业。
2/重新定位多因素约束
多人药业的前身是北京多人集团1994年在山东永城收购的国有药厂。2000年公司实行股份制改造，从整体上改为股份公司。2003年被上市公司圣华特控股(占总股份的50.4%)控股，其中包括3名主要股东，分别是圣华特、永盛市公共资产经营公司、中国医学科学院医药生物技术研究所。
从1994年创建多人药业到2006年，企业一直在缓慢发展。那个时候，多人很小，没有特色，涵盖儿童健康、心血管、糖尿病、消化、抗感染等多个领域，似乎拥有丰富的产品线，但年收入只有1亿多条。与当时平均增长率在20%以上的中国制药行业相比，多人的发展速度太慢。
2007年1月，达因药业董事会调整了经营班子，组建了新的管理团队。杨杰从分管营销的副总经理升任总经理，全面掌管达因。自此以后，达因药业才走上了发展的快车道。事实上，2007年这个时间结点，对达因来说是有里程牌意义的，说公司从此实现了脱胎换骨也不为过。所谓“凤凰涅槃、浴火重生”，达因药业终于迎来了它的新时代。
在今天看来，达因药业的成功固然有多方面的原因，但最根本的一条，就是杨杰上任后重新定义了公司的业务性质和发展战略。她提出，要在战略层面对公司重新定位，产品聚焦，砍掉多余的品类，让达因药业成为一家有特色的专注于儿童药的企业。
这个决定，直到今天看来都是需要勇气的。对一家企业来说，如果增加一个新的品类或产品，是大家比较乐于见到和接受的，但要砍掉某些产品，并且是大部分产品，只留下一个品类，这总是让人有些于心不忍和难以理解。更何况，被杨杰砍掉的心血管、糖尿病药品，在国内的医药市场上一直以来都是“兵家必争之地”，尤其是达因的糖尿病药，甚至在某些局部市场所占份额已经超过了达因的儿童药。
“即使是西安杨森这样的跨国企业，真正做好的领域也就两三个。”杨杰认为，想在心血管、糖尿病等大领域有所建树，跟竞品比，达因没有优势。而一个企业要想成功，要成为优秀的甚至卓越的企业，就必须在某一个行业、领域，甚至是某一个品类里做到“数一数二”。如果做不到，你就毫无希望。企业间的竞争太残酷了，你死我活，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，随着市场的不断发育和成熟，品牌的集中度会越来越高，到最后，一个行业里也就只有三两家企业能够存活下来。
甚至有人说，在这三两家企业里，也就第一名和第二名能够活得很好，第三名只是免强能活着······这在国外的成熟市场里有无数的案例都证明了这一点。这也是杰克·韦尔奇的“数一数二原则”，以及如今已风靡中国的“定位理论”的精义所在。
凭着当过7年儿科医生的敏感，杨杰看准了儿童药这个市场。首先是儿童药这个市场存在的问题太多。我国14岁以下儿童占了总人口将近20%的份额，而真正适合儿童的专用剂型、规格的药，只有不到2%。杨杰说：“长期以来，儿童用药成人化现象非常严重，很多时候都是把成人药的一片、一粒掰开几份给孩子，也不考虑口感，认为只要治病就行，但儿童药的依从性很重要，味道不好小孩不愿吃，或者因为吃不下再吐出来，服药剂量难以保证，治疗效果也会打折扣，而且还容易呛进气管造成窒息，不但治不好病还存在安全隐患。所以，企业应考虑儿童特殊的生理特点，为儿童量身定制药物。”
”儿科医生的情结，做儿科医生时对儿科用药的认识，以及对达因当时的优、劣势的研判，还有对整个医药行业的预判，这些因素都支撑我对公司的发展战略进行了重大调整。”在访谈中，谈起发生在十年前的这一次重大战略调整，这是杨杰自己的解释。她又说，”倒不是受了什么定位理论的影响。“
理论总是灰色的，而实践之树长青。关于定位理论，有人说过这样的话，反观那些成功的企业无一不是符合定位理论的，但按照定位理论来操作企业的，却鲜有成功的案例。
3 / 第二次创业
杨杰是不乏勇气的，这个在少女时代就不惮于做外科医生的人，一向行事果决。勇气，决断力，敢于拍板，勇于担当，这应该是一个企业家第一等重要的资质。洛克菲勒甚至说过这样话：没有比决断力更重要的了，连智慧和谋略都要往后排。
首先是决断力，然后是执行力。
要把达因从一个产品覆盖多领域的企业变成一个有特色的、专注于儿童药的企业，这是一项根本性的变革。在具体操作上，不只是要做减法，还要做加法，要重新布局和调整企业的研发、生产和组织架构······这无异于一次再创业。
“原来的老厂区在设计上并未考虑儿童药的生产特点，相应的工艺布局不合理，设备也比较陈旧。”杨杰说，由于老厂区位于市区，改造空间非常有限，要实现企业的专业化转型，就必须另迁新址，按儿科制剂的生产要求来重建厂房，新购设备。2008年达因药业在荣成开发区重新征地，一期工程计划投入1.4亿元。
控股公司山大华特当年的年营收还不到3亿元，1.4亿元是一笔不小的投入。当时，山大华特光是高管会议就开了三次，而且前两次都是否定的意见占多数。反对者的担心在于，“这么大的投入，一旦出现闪失，可能对山大华特的资金链产生重大影响”，因此建议最好不要整体搬迁，而在原有的基础上“做一些技改”。
伊可新生产车间
但在杨杰看来这个投入是必要的，是不能让步的。在2007年之前，达因药业的生产设备均为国产，一台颗粒包装机的价格在3万元左右，而从日本进口新设备则需要400万元。杨杰认为，价格差异的本质是生产质量和生产效率的差异。另外，新设备不仅能使产能扩大，使产品品质更有保障，还能降低成本。
杨杰最终说服了那些反对者。
其实在杨杰心里，真正的难题既不是资金，也不是硬件，而是究竟有多少品种能够支撑儿童药这一战略选择，使聚焦和专注的收益最大化。而这恰恰是达因的短板。在2007年之前，达因在儿科仅有伊可新（维生素AD滴剂胶囊型）、盖笛欣（复方碳酸钙泡腾颗粒）、伊甘欣（甘草欣颗粒）三个产品。杨杰认为，既然选择了做专业的儿童药企，就必须有完整的儿童药产品体系。
2011年，达因药业投资建设了一栋建筑面积8400平米的研发大楼，这也是国内首家专事儿童药新剂型的研发中心。目前，达因已成为国家级综合性新药研发技术大平台产业化示范企业。达因药业是较早进入儿童用药研发市场的企业之一。他们与多家高校、科研院所建立了长期广泛的合作，并成立了北京达因高科儿童药物研究院有限公司，针对儿童用药的特点，开发了核心技术，搭建了先进的技术平台，剂型涵盖了口服液、滴剂、颗粒剂、干混悬剂、口腔崩解片、透皮贴剂、膜剂、肺部吸入剂、外用软膏等儿童最适宜剂型。
在研发中心还未投入使用时，就有人问杨杰为什么要投巨资建立这么大的研发中心？她的回答是，没有梧桐树引不来金凤凰。她说，荣成是一个县级市，没有一个好的平台，无法吸引优秀的研发人才。研发中心投入使用后，达因药业又与山东大学共建了研究生工作站培养工程硕士，方向主要是儿童药制剂的研究。除此之外，达因还与山东大学药学院建立了儿童制剂联合实验室、与沈阳药科大学建立了儿科创新药物产学联盟。通过“产、学、研”结合，提高了公司的科研水平和自主创新能力。
目前，达因在儿药产品上的研发立项已超过50余种，涉及儿童常见病、多发病等多个领域，甚至还包括治疗罕见病的产品。
为了真正形成以“儿童保健和治疗”为核心的儿童健康产业布局，达因药业还进一步完善和丰富了公司的产品线，将产品从儿童药品、保健品扩展到儿童食品领域，形成了完整的儿童健康产业链条。
4 / 打造爆品伊可新
伊可新维生素AD滴剂
波士顿矩阵又称BCG矩阵，是企业进行战略规化和产品架构设计最流行的方法之一。按照波士顿矩阵的原理，产品的市场占有率越高，创造利润的能力就越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。合理的产品结构，能够使企业达成产品互相支持、资金良性循环的局面。
2011年，杨杰带领她的团队曾运用“波士顿矩阵”对达因的儿童药产品进行了分析调研。他们认为，“伊可新”虽然符合波士顿矩阵中的“现金牛”属性，但是，可以通过有效的市场策略，按照“明星产品”的运作方式，加快它的销售增长率，使其成为公司更大的“现金牛”。但当时他们邀请来的咨询公司却认为，伊可新的市场份额已超过50%，年销售额已近4亿元，而这类产品的市场空间超不过10亿元，也就是说，伊可新这个产品的销售额已经接近天花板了。
但杨杰根据自己的测算，却给出了截然不同的结论，她认为维生素AD这类产品的市场空间不是8亿元，而是30亿元，甚至更高！也就是说，伊可新还有着巨大的市场空间，离市场离饱和状态还远得很。
杨杰的分析和测算，给大家带了巨大的信心和勇气！
达因药业的营销团队是杨杰一手搭建起来的。基于7年儿科医生的从业经验，加之两年台资企业的工作经历，杨杰深知学术营销之于儿童药的意义所在。儿童较成人对药品的安全性要求更高，人们更愿意遵从医嘱服药。因此，十几年来，达因药业整个营销团队在杨杰的带领下，坚持走学术化、专业化的营销之路。
事实上，达因的儿童药就是依靠在医院的学术推广起家的，走的是以医院推广带动药店销售的路子。现在，他们要主动出击药店渠道了。
于是，2011年，达因果断发力。此前一直深耕医院市场的伊可新，首次开始按照OTC产品的打法，在媒体投放广告，意在撬动伊可新在OTC市场的潜在需求。但问题是，OTC通过投放广告迅速提升销量的黄金时代早已经过去了，持续的、高频度的广告投入未必能收到预期的效果，况且一般制药企业也没有这个财力。杨杰只好独辟蹊径。
达因首先在央视打了一个月的广告。这种广告投入方式，在专业人士看来是很不专业的，在央视打一个月的广告，或许很多人连影儿都看不到。但杨杰有杨杰的想法——总会“有人”看到的。这些人就是达因药业的销售人员和经销商。在打广告期间，达因药业市场部的人员会在每天早上的7~8点钟给经销商与营销人员发短信，告知他们伊可新的广告正在播放。这个办法达到了两个效果：经销商看到了达因药业对伊可新的投入正在加大，而营销团队也看到了公司在后方的全力支持，自此，经销商和营销团队的信心双双提振！央视的广告不过是炮火，是掩护“地面部队”冲锋的，调动“地面部队”的积极性，焕发他们的激情和活力，才是达因的目的所在。
其次，达因在新媒体营销方面也全面发力。2011年年开始，达因药业开启互联网传播，在妈妈们聚集的各个平台进行产品教育和需求挖掘，这种传播模式在制药行业来说，可以算是绝对的先行者了。与此同时，达因小葫芦乐园网站上线。这个网站不但为众多80后妈妈建立了交流平台，也为消费者提供增值服务，如育儿咨询，产品防伪查询和儿童成长发育自测等。
而随着互联网的深入传播，杨杰亲自挂帅的达因药业线上营销模式也逐渐完善。时至今日，达因药业可谓是玩转了所有的互联网营销方式，从热播剧集和综艺的植入式话题营销，到精准人群的专业、草根双线口碑塑造，再到人们每天都在刷的微博、微信，上可育儿专家坐诊，下可游戏红包连连，广可全民海量曝光，深可细致人人互动，立体式矩阵传播和营销，也是杨杰在互联网上划下专属阵营的利器。
就这样，达因药业花小钱办大事，仅用3000万元的广告投入，就换来了2011年销售额22.65%的增长。达因药业在营销方面的成功已被业界誉为教科书级别的典范，尤其是在新媒体营销方面，业内但凡提到OTC新媒体营销，必定会提到“伊可新”的传播案例。
如今回过头来看，达因之所以能够在广告营销上取得“出人意料的效果”，一方面是因为伊可新拥有扎实的学术基础，并在消费者中拥有良好的口碑，它口味好，配方科学，工艺先进，服用方便，尤其是它的外观设计，漂亮可爱，深受小孩子的喜欢，更重要的是，伊可新切切实实解决了中国婴幼儿维生素AD缺乏的现状以及系列缺乏症。另一方面，杨杰带领达因药业建立了万分牢固的市场基础，伊可新铺货率高，消费者随时随地可以购买，当线上营销信息开始发散，线下市场就出现了一呼百应的效果并迅速实现销量转化。真正实现了“医院首次购买、药店方便购买、广告提示购买”的销售闭环。
现如今，伊可新维生素AD滴剂已是名付其实的“明星产品”，十几年来，它一直保持着国内同类产品市场占有率第一的好成绩，且销售额不断增长，年销售额已从2011年的4亿元提高到了2016年的近10亿元，6年时间翻了一倍多，这个成绩再次印证了当年的波士顿分析是正确的。
与此同时，达因药业的销售渠道也从单一的医院处方市场，拓展到了药店零售终端，实现了全市场覆盖。目前，达因在药店渠道的销售额已远远超过了医院，医院与药店的销售比已经达到3:7。
2016年，就像带领达因药业第二次创业一样，杨杰决定丰富“伊可新”品牌，将伊可新从单一产品品牌升级为多产品品牌，未来伊可新将是儿童营养品类的代表，目前，伊可新品牌下的益生菌粉、钙铁锌、鱼骨肽乳酸钙、益生元、藻油DHA等产品陆续上市，逐渐形成了全面、丰富的产品矩阵，使伊可新迅速成为国内最大、产品线最全的孕婴童健康品牌。2017年，达因药业更是高调牵手德国百年婴幼儿食品品牌Dyen（德爱），进入全球市场。
“使千千万万中国儿童健康强壮，是达因药业一直以来不断践行的企业使命。对于儿童药品，我们十几年来坚持量身定制，而面对日益扩大的孕婴童健康市场的需求，我们也应该用自己独特的的母婴基因，为中国的妈妈和宝宝们带来最适合的产品。”杨杰说，既然选择了这个行业，就要想妈妈之所想，忧妈妈之所忧。诚然，当全国超过70%的宝宝出生15天就开始吃伊可新时，杨杰需要考虑的就已经不是商业的竞争，而是社会责任，一种健康民族的责任，一种照亮未来的责任。
逆水行舟，不进则退。杨杰从来不敢懈怠，达因药业也从未停下前行的脚步，以专业、专心、专注的态度生产更适合中国宝宝的产品，她们正在为中国儿童健康事业全力以赴着。
5 / 隐形冠军
达因药业总裁 杨杰
纵观达因药业的发展历程，2007年是一个分水岭。首先是正确的战略定位，让企业站在了一个制高点上，然后是以匠心打造产品，以专业化、学术化的营销手段开拓市场·····，可以说，从战略到战术，杨杰的每一步都走在了正确的道路上，既实现了“做正确的事”，又保证了“正确地做事”。
达因药业的发展壮大之路平稳而迅速，没有十分突兀的飞跃，也没有迂徊盘旋，而是稳扎稳打，一步一个脚印地走了过来，且越走越快。作为上市公司的控股企业，不久前达因公布了2017年上半年的业绩，财报显示，达因药业上半年实现收入5.89亿元，同比增长37.54%；实现净利润2.52亿元，同比增长55.02%。
在访谈中，杨杰很笃定的告诉我们，“今年我们的总销售收入应该能够做到12亿元”。
对一个药企来说，年收入12个亿，说大不大，说小不小。但达因有自己的特色，她虽不像那些世界500强一样广为人知，但在特定的用户那里，在那个细小的领域里却声名大振，如雷贯耳，或许这就是所谓的“隐形冠军”吧。
这也很像杨杰的为人。如果说企业也有性格、形象的话，那么达因的性格和形象，真的是太像杨杰了。
有人问杨杰，作为管理者，女性的优势在哪里？她说，女性可能野心没那么大，所以做事很踏实，比较执着。又问，你本身最显著的特点是什么？她说，崇尚自由，又追求完美。你使用最多的词汇是什么？她说，我跟大家说得最多的就是要有“激情”。再问，你最想拥有哪种才华？作为一个企业家，一个曾经的儿科医生，她意然说，希望我有绘画的才华。
是的，绘画。杨杰在微信上的昵称叫”春天的雨“，一个富有诗意的名字。
这是一位含蓄、理性，内心世界却又充满了诗情画意的女士。这是一家美好的的企业，不张扬，不冒进，不狂不燥，只是用一颗匠人之心默默地打造产品，为了祖国的未来，为了千千万万中国儿童的健康强壮······
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