制作|老虎嗅觉商业集团

作家|方维格根塔纳

主题图|面试官提供

春节后周小雄的朋友圈，充满了季节的气息。

即使是三八女神节，男装品牌七匹狼也没有缺位。董事长周少雄在朋友圈推广公司晒出了一组模特身穿动物保护主题T恤的图片，并配上了小程序。在朋友圈卖货去年就已经很普遍了，不过，在这段时间，周少雄带头卖货的举动，有着不同以往的意义。

疫情把原本一体的世界切割成了无数个“隔离空间”，也撞了一下七匹狼的腰。“今年肯定是我们在这个行业里碰到的最难的一年。”周少雄对虎嗅表示。疫情也让很多人成为了共同体。在七匹狼的生产线上，曾经用来制作成衣的生产线开始生产口罩，这是对疫情的回应，也是一个土生土长的民族品牌走过30年后的一种本能反应。

疫情重创了很多产业，以至于像西贝这样的餐饮龙头企业都不得不通过媒体发声求援。相对于餐饮业，本土服装业的境遇略有不同。“七匹狼的现金流没有问题。”周少雄表示。虽然营收上必将受到影响，但七匹狼的现金准备一直比较充足。

但是，这仍旧是七匹狼公司历史上最关键的时刻。如何突破中国本土服装品牌发展的瓶颈，如何适应新一代消费者和新的消费趋势。这本来就是周少雄一直在苦苦思索的问题。如今还要加上，如何应对疫情带来的周期性影响。三道考题，一道比一道严肃。从某种意义上，这也是所有本土服装品牌需要回答的考题。

老板带头，公司员工全员在朋友圈卖货，这只是一种表象。更深层次的意义在于，全员卖货对内既是面对网络技术带来的全域营销变革，可以带领公司全员投入到社群营销的新零售体系中；对外也是为了应对疫情，更长远的迎合新一代消费者变化的需要。

七匹狼作为本土服装品牌，以男装立足，以狼为品牌图腾。这个品牌毫无疑问有周少雄的个人色彩。以至于网上很多周少雄个人的商务照，几乎就可以拿来当作七匹狼的代言照片。周少雄本人最初在新华书店工作，后来创业创立“七匹狼”，他个人的性格基因、时代烙印或多或少的融入了他对品牌的塑造中。白手起家，艰苦奋斗，那也是改革开放之初第一代企业家的共同底色。那时，品牌、市场、供应链这些今天服装圈经常挂在嘴边的概念，还很遥远和模糊。

七匹狼集团董事长周少雄

2017年，七匹狼宣布正式完成对Chanel设计师Karl Lagerfeld同名品牌KARL LAGERFELD的收购工作，以3.2亿元人民币的交易价格获得Karl Lagerfeld80.1%的股权，并负责该品牌在大中华区的运营工作。

收购可以让一个土生土长的中国服装公司走向世界，完成国际化的跃迁吗？问题当然不会如此简单。近年来，借助资本力量进行海外收购的服装公司不在少数，周少雄究竟想把七匹狼公司带向何处？

光大证券纺织服装团队在一份调研纪要中指出：公司思路是朝着服装集团这个目标去发展。KL单独拎出来打造子品牌，这个品牌还在米兰时装周上走过秀；收购方面，我们在2016年收购了法国潮牌16N、2017年收购了KARL LAGERFELD。

未来我们还是会继续寻找好的品牌标的，进行投资和并购。在找标的的时候，可能首先关注时尚属性强的服饰、配饰类品牌；其次还会关注有技术含量的品类，比如说有底层技术支持的特殊服饰材料，能在运动时起到更好保护作用之类的，这方面的单品品牌我们也会关注；第三，也在考虑培养、孵化一些初创品牌。一手抓并购，一手抓孵化。

对于七匹狼这个主品牌的产品还是要做性价比相对高的产品。它更实穿，更加的实用，所以我们会加强我们的产品的内在竞争力，更把产品做得更加的有功能性。我们不完全以时尚的潮流方式来表达，但会融入时尚的表现形态，同时它还更实穿、更具功能性。

这也是因为男装这个品类本身的属性如此。女性消费者在购买女装的时候可能更看重时髦度，相对来说男装的时尚敏感度没有那么高，但消费者对品牌的忠诚度更高，所以男装应该着重于打造品牌和产品品质。

虎嗅：对于更年轻的男士来说，对于时尚的追求度还是挺高的，您对年轻消费者这一方面您是怎么想的？

周少雄：所谓的时尚，它有时候会昙花一现，稍纵即逝。作为一个品牌，它必须要有自己明确的印记和自己的一个精神传达。所以我们会把它拉回来，我们底层的东西是经典。但是我们的表达形式，肯定是用年轻人的表现手法，可以有很多时尚的新的新鲜的元素，拍摄手法可以表达的很时尚，沟通的传播语言可以做得很当下。我们期望能够打造，比较跨年龄度的产品结构形式。

所以这是七匹狼未来发展整个的形态。我们不可能把自己表达成为一个潮流，专门的快时尚，或者是表现成一种嘻哈风，这些东西都不是我们产品的品牌的底层基因和特质。

所以我们一直在塑造的，是男人不只一面，叫做狼性的刚柔，对工作要有奋斗精神，对家庭要有一定关爱。此外一定是乐观、积极向上的品牌形象。

虎嗅：您怎么看待快时尚服装品牌在近一两年发生的大范围关店、乃至退出中国市场的现象？

周少雄：我认为快时尚是一个高度红海的产品逻辑，讲究“快”、产品量往往太大。所以当品牌太多、产品量太大、节奏又快、打折也快的时候，品牌与品牌之间的这个竞争就太激烈了，所以市场供给关系很快就趋近饱和。最后生存下来的品牌必须拥有更强的内在品牌特质、更强的组织管理与财务管理能力。

当然，放到世界范围内，快时尚仍然还有很大的发展空间，销售总量还是可以有一定的增长的，但问题是进来的人太多。所以供给增长大过于消费增长。

服装市场是一个常态性红海，但同时又是常态性蓝海。为什么是常态性蓝海呢？因为时装是被创造出来的消费，你只要寻找到了大多数竞争对手没找到的一个点、够特别，就可以开辟出一个新的小市场。所以在这个大红海市场里，可以不断涌现出很多小规模的蓝海市场。

虎嗅：您做这个行业做了三十年了，过去三十年来，整个社会的消费习惯，人口结构等等各方面都发生了比较大的变化。对于您个人来讲，未来有没有什么挑战？

周少雄：走过的这三十年，有很多值得自己骄傲的地方，但是也有很多值得检讨的地方。特别是现在这次的疫情过来，我觉得今年肯定是，我们在这个行业碰到的最困难的一年。

有一部分的困难是我们已经预测到的，叫新零售。网络化的包括社交形态的变化，带来的我们叫做商业基础设施的改变，从过去单一维度的传统渠道，到现在的空中渠道，或者叫虚拟渠道，以及互联网催成的各种新的渠道形态。挑战在于，我们的思维观念能不能改变？这不仅仅是业态的改变，企业的组织管理形式也发生了很多的改变。

第二，我们过去做事是亲力亲为，从专注于一个品牌来做，到发展多品牌，这就是对我们的挑战。未来如果要多品牌发展，需要新的人才团队的培养和合作方式，如果我们不用投资的方式合作，沿用过去的方式来请人，最后只把他培养成一个项目负责人。我想如果他不是老板，他就不会跟你一起干。

所以未来要多品牌，我们就要容纳更多的老板进入我们的体系。我自己就不是一个绝对的百分之百的老板，可能是这些老板的合作伙伴，这才是我们未来要面对的挑战。

本文源自虎嗅网