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【文 | 俞庆 鱼眼看电改】

这篇文章是电力行业体制内辞职后的一些系统思考，这个体制主要包括电网、发电、工程、设备制造、能源主管部门等这些国有企业或事业单位。

我本人1998年毕业进入国网浙江电力公司，先后从事通信工程、IT运维、信息系统建设运维、节能服务、企业经营管理等岗位，辞职前是国网公司最低领导岗位：比最近食堂里的猪肉还常见的副科级。

2017年1月正式辞职，加入前同事（也是体制内辞职）的创业团队——杭州数元电力科技有限公司，目前从事电力云平台及企业用电数字化服务业务。

创业这三年左右，见过各种体制内出来的兄弟姐妹，既有上一轮电改就辞职下海，混迹商海多年的老江湖，也有趁着售电大潮刚辞职的新青年，各自经历着各自的酸甜苦辣。

这里结合我见到的，以及我自己的一些经历，做个阶段性小结。

一、辞职原因的分析

体制内辞职，各种原因都有，绝大多数也不是单一原因，概略总结大致分为几种：

1、职场天花板。遇到职业发展天花板，上面没人，不会来事，上不去；遭遇组织架构调整，位置没有了，遂萌生辞职想法；被放到一个不合适的岗位上，不肯妥协。

2、体制外市场化吸引。由于电改市场化，新的市场主体出现，有新的业务机会，甚至遇到高薪挖人。

3、文化理念冲突。被层层考核压的喘不过气的；因为和领导意见不一致被穿小鞋的；有能力没背景累死累活忍不了的。

4、其他。有出来做代理人更好寻租的；有因为举报而内部处理后，主动辞职的。这类不在本文的写作范围内。

体制内辞职很少是单纯经济原因的，体制内待遇有高有低，但是混饭吃还是可以的。

二、辞职准备过程

体制内辞职是一个过程，这个过程每个人情况不一样，我觉得很少有人真的是冲冠一怒扔饭碗的，毕竟体制内的工作来之不易，而且多数辞职的人是上有老下有小，都是慎重考虑的结果。

就我个人而言经历几个阶段，包括心理准备和业务准备。

1、动念头。因为某件事可能动了辞职的念想，把“大不了老子不干了”当作某种心理宣泄出口。离真正的辞职还很远，我大概间隔了两三年吧。

2、找机会。动了心思，就会关注各种市场相关的信息，看看和本职工作有关的的一些公司。其实最好的一个测试方法就是把自己简历挂到人才网站上去，看看有没有HR给你打电话。通过这个渠道还能了解什么样的企业和行业对你有兴趣。当然也有很多是体制内工作时积累的客户关系，被挖角或者找机会跳槽。

3、了解行业市场。体制内由于专业的阻隔，对真正的市场和客户可能比较陌生，电网行业，除了一线的客户经理，客服经理对客户还算熟悉，其他专业都不直接接触市场。所以多参加展会论坛，多和行业相关企业与客户交流是很重要的。最核心的是要换位思考，把自己放在市场的身份来思考你能干啥，你想干啥。

4、找方向和落地机会。这是最关键的一步，找到适合的市场化定位和位置。下篇结合创业过程再说。

5、资源准备。要出来必须有点资源。人脉，市场，技术。必须有一到两项是能拿得出手的。而且市场喜欢T型人才，就是一竖加一横，一竖就是你要有一项核心深度专业能力，一横就是你要有一定的高维度，跨专业的视角和商业思考。电网企业大公司的毛病就是专业性很强，一竖可能有，但是跨专业一横的思考，连接技术和商业的东西不多。出来要有“产品经理”的思维。

三、辞职去处

总体来说，电网企业员工辞职创业主要去处，按照不同的分类如下：

1、电力产业链环节。电网去发电企业，比如新能源领域，去售电公司，去工程企业，去民营设计院，去咨询机构等。这是大的环节方向。

2、去不同性质的企业。比如去民营上市公司，去中小民营企业，去其他国有企业，去混合所有制公司。

3、去相关专业的领域。比如国有设计院去民营设计院，电网设备检修专业去民营安装公司，电力营销口的去售电公司。

4、自己拉团队创业的。比如我，还有一些原来从事技术工作的员工。

5、做完全不同的事情。比如电网辞职去保险行业的，也有。

6、其他的。有考研的、去大专院校当老师的、有考公务员的，以前还有的辞职考研读完博再回电网公司找个好岗位的。

四、辞职的过程

其实体制内辞职不难，我辞职的时候单位只是象征性的挽留，有级别的话，很多人都巴不得你走。我还没办完辞职手续，我的办公室早就有人预约了，国企么，一个萝卜一个坑，是吧。

没签保密协议，我这个级别也没啥国网公司机密。

具体手续也很简单，五险一金直接停了，人事发个通知。然后自己找下家续吧。实在找不到过渡的，万能的淘宝都可以找代缴的公司。现在体制内辞职手续很简单。

对我这种自己创业的就难得多，比如投资过程还没办完的话，需要自己处理一些事情，我大概有半年没拿工资，开公司的房租都是自己拿钱垫。

五、辞职后需要面对的

1、心态。体制内多数是甲方，不少还是有点小权的领导，原来都是别人求你的（当然我不是），现在你头上的甲方光环很快就消失了，这时候如果还是一种“端着”的心态，甚至还是“花别人钱干自己的事”的心态，是很要命的，民营企业可不是给你讲故事花钱的，也不是请你来当领导的，是要真刀实枪的在市场里拼业绩的。

我见过辞职以后还很端着的大小领导，凡事讲排场，只花钱不挣钱，最后很多都让投资方或者民企很头疼。这种甲方到乙方的心理转换与建设过程很重要，决定了是否能快速进入角色。我辞职前在省公司三产，所以是甲方里的乙方，一直也没拿自己当过甲方，基本上不需要心理建设。

2、收入和风险。民企的钱不是那么好拿的。某民企能源上市公司要求新入职的高管拿奖金按市值买自己公司股份，有些高薪挖来的国企员工一看到手的根本不是原来承诺的高薪，还要自己掏钱买股票，选择走人。

民企老板要你的产出，可以忍受你一段时间的过渡，我理解一般的规律是，你的产出（营收）至少要四倍于你的到手工资，也就是若你到手10万块，那你至少要能给老板带来40万的销售额（在一般的利润水平下），老板才算不亏。而且需要你每年具备持续赚钱能力。

3、真正的能力与业务考验。体制内喜欢玩高大上，各种烧钱不用太考虑利润。但是体制外，民企首先考虑生存，上市公司固然可以短期靠题材炒股价，中长期老板还是要看PE值的，高大上没用，能不能短期带来效益才是核心，而且很多民企老板在现在这种经济形势下，心态越是短期化，一两年之内如果拿不出成绩，就请你走人，原有的这套玩法是很难适应的，真正考验一个人的能力。

4、企业文化理念与价值观。我见过非常有能力的国企团队，到一家民营企业，老板股票市场讲了故事，解套了股份割了韭菜，但是老板根本没想过认真做新业务，这个团队看似拿了一两年高薪，但是后面因为理念价值观各方面，最后分道扬镳。

电网企业有不讲理的一面，但是也有规范和讲理的一面，有各种人际关系纠纷，但是很多手段还是克制的。有些民企，哪怕是上市公司，权力斗争烈度一点不亚于体制内，而且可能骨子里还带着草创时期的那种江湖野性，里面文化的冲突可能比国企更严重。

当然体制内辞职去民企的确是一个去处，毕竟90%的专业人才在体制内，民企需要国企的精英。我见过一个地市公司的副科级，去民企上市公司的二级子公司当副总的。电网处级去上市公司当副总、总经理的也有。

但是必须用结婚的眼光去慎重选择，看三观，企业文化，企业的水平和业务模式是否匹配。

我辞职前接触过不下三家上市公司，有的给的职位不低，薪水翻几倍，甚至有电网的前员工去了再劝我一起去。但是经过和HR，副总，老总董事长的数轮接触，发现不是我的菜，要么理念不一致，要么喊着转型却缺乏战略决心，要么企业能力和野心完全配不上的。某家上市公司二级子公司，最后劝我过去的那位电网员工自己也呆不住跳槽了。

最重要的思考是，体制内的工作，对于你个人而言，更多的是一个平台。人家尊重你，不一定是尊重你个人，而是尊重你背后金光闪闪的国企招牌，你个人对这个招牌的亮度贡献很小。

离开了这个平台，未来靠的是你真功夫，你是否具备了离开这个平台独立生存发展的能力，这个事情你在体制内可以思考，但是最终需要到市场的风浪里去实践检验。

体制内个人能力是逐渐退化的，尤其是集权程度越高的单位，越不需要你个人能力很强。体制外，那就是国足踢世界杯，水平怎么样上场十分钟就知道了。最可怕的是，体制外不太会有喘息的机会，必须不断提升，对于已经有惰性的体制内人士来说，这是多重挑战。

六、对是否辞职的一些思考

什么是体制？《肖申克的救赎》里这段话最好的解释了体制：

有朋友让我对辞职说点建议，个人觉得从四个方面去看这个事情吧。

1、体制内的人需要居安思危。

很多电网公司的青年员工已经意识到，电网公司已经不是他们上一辈的员工那样，是一个可以一直干到退休的企业了，技术、市场、政策等各方面都在发生变化，最终的变局可能就在他们这一代人身上。所以每个人都必须居安思危，当一个个小趋势积累成大趋势，大趋势将会影响到每个人，你是否具备真正在市场里生存的能力？即使国网南网，也在不断的市场化。混日子的结果就是边际收益越来越低，而个人成本越来越高，尤其是对年轻员工来说，最大的损失是时间成本而不仅仅是眼前的工资成本。

2、When的问题，现在是最好的时机么？

宏观看，现在经济形势不好，民营企业很多都在收缩战线，所以不是最好的时候。

中观来看，正因为经济大环境不好，中央政府大力推进改革开放，放管服，电改是这个背景下的趋势，未来可能能源行业的市场化将成为对内改革对外开放的一个样板。

微观来看，正因为经济形势不好，原来的好项目不一定成为未来的好资产，但是客户处于“省钱省事省心”的节约需求，将成为综合能源服务最好的推动力，真正从客户需求出发的价值创新总是有机会的，越是不好的时候，越蕴藏的转换升级的机会。

3、why的问题，你为何辞职？

个人觉得前往不要在辞职的时候，让感性思考越过理性思考。每个人辞职多多少少都有对体制的不满，但是不能被不满蒙蔽了眼睛。体制内是个大系统，不妨在体制内寻找转圜的机会。是否真的体制内已经不适合你了？再结合When和How的问题综合考虑。我觉得即使是真的为了追求事业而辞职，也更加需要考虑清晰。对于那些为了职位而辞职的，我的建议是前往不要看重民企的某个副总或者总经理头衔，那都是虚的，民企的职位是要你干活的，国企的职位往往是有权力的。

4、How的问题，资源和风险？

我看到的一个相对普遍的现象是，国企单枪匹马辞职出来的，往往比较艰难，哪怕暂时获得一个高管职位，但是因为很多方面的原因，很难快速适应。比如文化的问题，比如多方面的管理能力的问题。国企的领导是权力支配资源，你在这个位置上人家尊重你，你空降一个民企高管，虽然你在学历、知识、经验、专业技术方面确实表现得鹤立鸡群，但是让一群鸡服一只鹤，并且带领一群鸡去创造更大价值，那是两码事。

所以如果是单身辞职的，建议先积累朋友圈，积累各种合作资源。如果是团队辞职的，那需要想好后续团队发展的路径。

七、辞职创业的一些思考

之前说的主要是体制内辞职到民企工作的能源人，现在说说辞职创业的感悟。

1、电力市场化决定了体制外空间。随着电改的深入，电力市场化催生出各种专业服务公司，这种生态越复杂，体制外的生存空间就越大，其实对体制内员工也越有利。

所以体制内员工，也应该积极推动电改。未来就是你越能在外面找到工作机会，你越能在体制内活得好，随时保持能甩脸走人的能力是最好的一种体制内状态。

对创业团队来说，市场化水平越高，创业机会和发展空间越大。

2、行业互联网对年龄的要求。美国有个统计，行业互联网B2B的创始人平均年龄在40岁左右。这个年龄才能对本行业有业务、技术、市场、客户、人脉等多方面的积累和认识。这和互联网的996年轻化趋势不一样。但是年纪大了也不行，体能下降。

3、活下去再说吧，技术不是最重要的。体制内的朋友也喜欢各种互联网精神，青创赛搞得风生水起，好像很多人似乎也有产品经理的意识。但是实际情况大致如下：

但个人觉得，纸上谈兵的东西，大家开心下就好了，当真就不行了。技术高大上，在客户面前根本不是问题，客户要的是你怎么帮他赚钱，你自己要的是怎么盈亏平衡，财务数字面前，假创新和真创新，一目了然。创业者没什么高大上的，跪舔当然不太需要，但是如何活下去是最难过的一道关。

我有大半年没工资收入，那种从旱涝保收不用担心没工资，到自己用存款缴社保，每天都要想工资怎么来的心态转换，是很煎熬的，就像被一脚踹到海里游泳的感觉。创业不是下海，而是跳冰海自己求生。其实我觉得我创业过程，目前还不算很惨，比我惨的也多了去了。

没事别创业啊兄弟们，心理承受力很重要。

到这个地步，你说你技术牛逼有意义么？再说，技术花钱总能买到的，怎么把价值闭环让人买你的东西，远远比研发一个技术难得多。

更何况，电力市场化水平目前很低，绝大多数创业项目没有盈利模式，这时候怎么办？

4、创业是个团队的事情，需要志同道合的价值观。创业，单枪匹马根本不行，这时候团队是至关重要的，投资方也是至关重要的。

第一，我不赞成大家自己掏钱创业，有哪怕天使轮投资也说明你的idea有人接受。

第二，团队和投资方最重要的是三观和理念的契合。大家对业务的理解一致，团队是你信得过的。用兄弟连的说法，在战场上，你能相信的只有站在你背后的的那个兄弟，关键时刻他能帮你挡枪眼，而不是背后捅你一刀，这才是真团队，否则创业路上九九八十一难，遇到困难就闹矛盾回高老庄，唐僧也没辙。

第三，投资方更是如此，不靠谱的钱，真的不如不要，因为一个前期投资方是要陪你走很长的路的，有可能要上市以后才能退出，相互信任，理念一致太重要了，否则最后把你卖了你话语权都没。

能源行业最大的问题是，有钱不是问题，有理念，看得懂，有耐心的资本方凤毛麟角。大部分互联网资本和其他资本方，不懂能源电力，不敢贸然投资。

一方面，能源互联网和互联网不一样，迭代周期三年一轮，速度很慢的，互联网的这些资本没有这种耐心和理解力。

另一方面，能源互联网创业团队千万不要用互联网的模式去吹项目，给投资方讲大故事做高估值，否则自己怎么死的都不知道。把自己吹上天，烧钱过度始终找不到落地点，最后和投资方闹僵的团队，也不是没有。

5、产业链是体制内孵化的。有专家从产业集群的角度分析过，如果没有美国航空航天的订单，最早的硅谷创业者是没机会的；施乐养育了苹果，仙童半导体培养了硅谷的整个半导体产业。

能源行业也一样，我认为能带来真正能源创新的，主流一定是原来能源行业数字化的体制内资源，这是技术创新的源流，也是产业集群的发展趋势，很有可能从原来给电力能源企业做外包做配套的数字化企业里，成长出未来能源互联网的主流企业。

说不定国网的泛在物联，未来自己不一定称得上成功，但是就像仙童培育了蓝血十杰，能作为中国未来能源互联网的黄埔军校，也算电网的功绩吧。

当然更希望国网南网自己转型成为平台，而平台最重要的定位之一，应该也是生态孵化。

6、做出客户想要的东西。落地迭代能力才是一个团队真正的水平。我们团队之前在电网做设备管理、数据采集，但是辞职出来以后发现，原有的技术和业务理解，在客户侧完全不一样，产品功能每周迭代，技术架构重构过一次，至今不敢说自己完整迭代完一次，完全找到闭环，只能说摸到环的边缘而已。

这是我们四年市场摸爬滚打的坚持，坚持不靠硬件盈利，靠平台O2O模式。因为一旦你靠硬件盈利了，你的价值点就跑偏了，有别的平台顶不住压力，先靠硬件了。所以在活下去和做价值之间的微妙平衡，让很多创业团队熬秃了头，无它，因为市场不够成熟，迭代周期太长。

这些业务技术的积累，是我们一个小公司30多个开发、市场、产品、服务人员，在市场里一点点磨合出来的，和我们当时创业时想的完全不一样，是体系内的研发经验无法给我们的。

总之，我觉得我还算幸运，有了好的团队，相互信任的投资方，还有了一批愿意和我们一起在泥潭里探索的天使客户，感谢你们！！！

但是，这只是创业第一步而已，百死一生，未来很难，需要大家一起推进市场化，共同努力！！！

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