文章来源｜迈迪品牌咨询
又到了一年一度年终述职的时候，好些公司会进行上级、平级、下级360度评分，很多时候需要公开演讲展现自己的年终述职报告，这份报告就变得尤为重要，向众人展示自己的绝好机会，也是打造个人品牌的绝好机会，要告诉所有人我是一个什么样能力的人，我在企业中有什么战略性优势和关键竞争力。这个能力展示的强弱则会影响当年的业绩评分等级，评分等级高低和具体的指标则进入人力资源体系决定了第二年的岗位、岗级和薪级的调整，同时也决定着是否界定为公司的核心培养人才及未来培养方向的设定。
说到年终述职报告，我接触很多品牌总监，有机会辅导过很多述职报告，描述内容多是今年优化了VI识别、做了多少公司形象画册多少宣传片、投放了多少广告包括多少户外多少网络多少纸媒、写了多少篇软文发布到多少媒体、参加了多少展会参加了多少论坛、组织了多少场公关活动、申报了多少荣誉奖项、做了多少场促销活动，明年的规划也是这些工作内容不过在数字上略作调整。这是设计经理岗位、传播经理岗位、公关经理岗位还是促销经理岗位？都是纯执行的工作，为什么做这些？目的是什么？我们存在的目的就是为公司创造价值。试想这个年终述职报告的工作内容为公司的整体发展究竟创造了什么价值？
怎么写才算是一份好的年终述职报告？这还要和品牌职能说起，究竟是公关传播职能、策划创意职能、销售支持职能还是什么？还是要从品牌的本质说起，品牌的本质=高大上？品牌的本质=产品品质？品牌的本质是用户导向。品牌战略链接业务与用户，改变企业发展命运。所以业务导向的品牌战略发展观是用户导向、目标达成和战略导入，同时这三个原则就是我们的工作指导方向，也是我们的述职报告的重要体现内容。
具体说来会用到OGSM这个工具。
— O 是Objective品牌愿景
— G 是Goals目标分解
— S 是Strategies确定策略
— M 是Measures度量指标
O是品牌愿景
是围绕着公司整体战略愿景来的，本公司想要打造成一家……的集团（公司）或在什么领域取得不容置疑的第一，我们的品牌就要引领公司战略或者帮助公司战略落地实现。
G是明确品牌指标
如公司营收利润、每个产业营收利润、产业转型占比调整、新老市场转型占比调整、新客户数、老客续约率、品牌资产内容认知度、品牌价值等。
S是明确品牌策略
围绕品牌体系搭建、品牌战略制定和品牌战略落地三部分展开。
品牌体系搭建，一是理念共识，必须让用户导向、目标达成和战略导入的品牌战略发展观在全公司共识，快速赋能、夯实品牌建设工作的基础。二是明确品牌职能管控模式，根据不同发展态势下集团功能定位，品牌管控模式分为集权、分权、放权和无权四种。通过分析各个板块的品牌架构、管控模式、品牌管理现状，选择品牌管控模式，清晰从目标、计划、执行到监督的管理流程与权限；设置与组织架构协同的品牌组织形式。三是品牌人才培养，加强品牌管理人才的识别、培养与任用，通过开设品牌专业课程、搭建经验交流学习平台、邀请专家开展培训等各项活动，有梯度地提升关键节点把控等方面的专业度。
品牌战略包括集团品牌层面、业务品牌层面、公司品牌层面、产品品牌层面、服务品牌层面等，具体课题包括要明确整个公司品牌的数量、关系、层级即品牌架构，母公司品牌的品牌定位（业务定位和价值定位），子公司品牌布局（一牌一品、一牌多品、多牌一品或多牌多品），公司品牌定位、产品品牌定位、产品概念打造、品类规划、产品线规划等课题。
品牌战略落地包括视觉形象统一管理、宣传品分级分类管理、优化产品服务体验管理、公关事件管理、终端促销管理、硬软广告精准投放、媒体统采管理、品牌保护管理。
M是明确评估指标
包括两种方法。一是定量评估，根据品牌战略，明确品牌运营工作的成功关键要素、要素目标、目标分解和评估标准，进行关键绩效考评工作，达到品牌建设管理的科学性、效率性。二是定性定量结合评估，每年组织品牌内部评估会。每家公司就自有品牌进行分享和汇报，由集团相关高层和第三方专业机构给予点评打分，其中有些好的经验可以复制分享。
述职报告一定要用户导向、业务导向和战略导向，要站在董事长或CEO的视角来思考问题、解答问题，按照这个逻辑呈现的汇报内容也是最符合公司治理的需求，可以创造最高经营价值，自然就是一个成功的述职报告，自然可以得到公司所有人的认可。切记！品牌人不是做形象的，不是做传播的，不是做销售支持的，而是驱动公司业务发展实现战略目标的人才！！！
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