酒店客房服务员管理包括以下方面：入职上岗培训管理、执行过程的管理、薪资待遇福利管理、以情管理、价值与荣誉管理以及培训与成长管理。
客房服务员在酒店员工的占比大约为40%-50%，对酒店客房服务员的管理可以说是对酒店基层团队管理至关重要的一部分。而在酒店的客房服务员中，超过30岁的已婚妇女约占比75%-80%左右。那么对客房服务员的管理也基本上可以被认为是对这部分已婚妇女的管理，这是从员工比例结构上来看。如果从地域来源上看，在一线和二线城市中，酒店的客房服务员中，这部分已婚妇女90%以上是外来务工人员，她们中的多数人在酒店周边租用便宜的廉租房，和丈夫一起带着孩子打工。再者，从知识水平构成上来讲，这个群体绝大多数人只是小学和初中毕业或者仅有少部分读过高中，受教育程度偏低也是她们从事行业的瓶颈。
我们承认，这是一个极特殊的员工群体。多年的从业经验中，笔者发现，很多酒店管理者对这部分人员的管理，基本上都是采取无视的态度，或是简单地开个部门会议交待一下工作了事，管理根本无从谈起。笔者突然想起几年前公司的一次企业文化年会上，组织者给参训人员出的一道题目：如何给客房大姐介绍“蓝海战略”(当时7天连锁酒店的企业文化建设正在如火如荼地进行，“蓝海战略”作为集团基础文化之一)。这题目就是要说明，我们既不能因为她们的知识水平不高就忽略向这一群体传递公司的文化，我们也不能因为她们的工作普通简单就疏于对这一特殊群体的管理。
那么，针对这一占比较高数目庞大特殊群体，作为酒店的管理者，所采取的管理方式也当然不能像管理酒店中层和前台员工那样“一刀切”。笔者认为，对这部分“客房大姐(所以本文均称为‘她们’)”的管理，可以从以下几个方面着手系统化：
一、基础工作务必做好—入职上岗培训管理
相对于其他行业来讲，从事酒店服务业的工作具有极其特殊性—操作几乎没有什么技术难度，更有甚者会直接认为，客房服务员就是个“清洁打扫卫生”的，也有很多门店都是简单培训后直接上岗。连锁酒店或者品牌酒店，会有相对比较完善的上岗培训流程和考核上岗流程。笔者认为，入职上岗培训是服务员接触和认识酒店，从事服务行业的第一步，良好的入职培训，不仅能够让她们更好地认识本酒店公司和其他酒店的不同，认识本酒店的产品和其他酒店的产品的差异，同时也可提升员工的职业素养;严格的上岗考核，不仅能够让管理者检验初期的培训效果，也能够强化服务员的工作技能，让她们珍惜来之不易的工作机会。所以管理者务必做好这一项基础工作，把好服务员的入职关。
二、监督良好习惯的养成—执行过程的管理
服务员每天的工作都是简单、枯燥而且重复性的：每天面对同样的同事，同样的工作间，同样的工作车，同样的客房…因此，简单枯燥的工作易使客房服务员“偷工减料”，刻意简化工作流程等。她们每天面对不同的，可能只有顾客的面孔，但是即便面对不同的顾客，也要提供同样高品质的服务。因此，服务员良好习惯的养成，是酒店管理者需要重点关注的，这个良好习惯不仅仅是工作流程的习惯，还是一种服务态度的习惯。酒店管理者不能仅仅依靠客房主管片面的检查和反馈来管理客房服务员，中层人员反馈给管理者的基本上都是打了折扣的信息。7天连锁酒店集团前文化部门—快乐营负责人赵春善曾要求店长经常“问好”。“问好”具有三个层面的意义：这不仅仅融洽了最基层员工和管理者的关系，更是让管理者能够回归店务，摸清基层员工的工作状态，纠正基层员工不好的态度和习惯，从本质上讲，这就是一种对员工执行力的监督。同时，更是一种快乐文化的传递，店长向员工问好，员工相互也要问好，所有服务人员把快乐传递给顾客，也向顾客问好。
三、不可不提的—薪资待遇福利管理
作为外来务工群体中的一部分，客房服务员到酒店工作的目标直接而简单—赚钱以养家。之前提到，这个行业基本不需要什么技术难度，因此也决定了这份工作不会有太高的薪资。以一线城市北京来说，从事客房服务员的每月平均薪资为3000元左右，很多客房服务员下班后还要去做兼职。像7天，汉庭酒店等经济型连锁酒店，目前基本都是采取基本工资加计件工资模式，但也不很稳定，因为这种模式受到客房入住率的限制和服务员工作能力的限制：一方面，如果客房入住率不高，客房服务员的计件数量就低;另一方面，就算入住率高，服务员每天的清洁客房的数量也是有限度的(酒店都会规定既定的计件基础数量，超过这个基础的清洁客房的数量才纳入计件，但计件数量的增加必定以牺牲质量为代价)。当然薪资体系的调整是牵一发而动全身的改革，现在各个酒店集团也在争相缩减人力成本，个人认为，酒店管理者或者酒店人力资源部门，为更好地管理客房服务人员，应该采取综合多元化的浮动薪资体系：计件工资，多劳多得;服务员定期评估工作质量，以此奖励;引导服务员售卖酒店会员卡或者商品礼品，给予员工提成，等等。
四、关心她们的工作和生活—以情管理
这是酒店管理中不可忽视的一部分。很多客房服务员在酒店工作，一做就是几年，一方面的原因是更换工作成本高，很多客房大姐都是和家人孩子在周边租的廉价房，或者不愿意接受陌生的工作和生活环境;另一方面，不得不承认，这些感情朴实的人群，对酒店，对周围的同事，产生了一种莫名的情感，不忍离开。作为酒店管理者，我们首先应给这部分辛劳的服务员以尊重，因为我们知道她们的不易，同时，我们也清楚，酒店行业服务人员离职比率很高，人员更换频繁。以情管理，不仅可以降低基层服务员离职率，用得适度，也可以提高员工的工作效率，为酒店带来更多利润，为客户带来更多价值。
笔者认为，酒店管理者的以情管理，包括：1，关心客房服务员的工作。前文也提到了，管理者要经常到基层岗位上问好，并赞美员工，温暖员工的心，更为员工去温暖顾客的心。在日常巡查的工作中，管理者更要指导基层员工相关的工作，检查工作所涉及到的工具是否好用，探讨有没有可以改善的工作流程和更好的工作方法等;2，关心客房服务员的生活和家人。毫不夸张地说，细心的酒店管理者，能够清楚地记着每一位客房大姐的生日，并且在员工生日当天，为她们准备礼物，给她们惊喜，这样员工们又怎能不踏实地跟着你干呢!和大姐们聊聊家常，了解员工的家庭情况，偶尔去大姐家做做客，必要时为她们提供一些帮助，看似简单事儿小，但这确实有助于拉近管理者和最底层员工的距离，真心实意地为酒店付出。3，关心她们的身体和工作安全等。客房服务员从事的是强度稍高的体力劳动，长期的劳作和潮湿的工作环境可能会引起员工的身体不适，作为酒店的管理者，在与服务员的交流和沟通中，要询问和了解员工的身体状况，如有必要，及时调整员工的作息时间，另外，平时也要保证员工的工作环境的绝对安全，并督促员工在工作中注意安全等。
五、认可她们的贡献—价值与荣誉管理
据报道，酒店员工的平均工作年限为2.5～3年，相对于跳槽率较高的前台员工而言，客房服务员的平均工作年限要长一些，可以达到4.5～5年左右，这些大姐们5年的付出与贡献，本身就是一件值得骄傲的事情，一个企业老员工的占比情况，也从某种方面说明了员工对企业的认可和对公司文化的认同。以上是从时间维度来说的，对于员工在时间年限上的付出，作为酒店的管理者，要在酒店年会或者周年会上给予高度评价和肯定，最好能够设立类似铂涛集团的“长期服务奖”等奖章或者奖金，以此肯定服务员的价值。另一个笔者认为是事件维度的贡献：酒店员工因相关的特殊事件有突出的表现而为酒店作出的贡献。这样的例子不胜枚举：有客房服务员在顾客退房后发现遗留的巨额现金积极上报经理寻找失主的;也有客房服务员在打扫房间时发现特殊情况报告店长而挽留顾客的生命和财产的，不一而足。那么这类贡献所产生的积极影响，不是一个人的，而是整合酒店和公司的。因此，酒店管理者要从整个公司层面给予该服务人员以高度评价，也可作为典型事例在公司层面分享。酒店客房服务员的价值和贡献得到了肯定，她们在工作中也有了更加充足的动力，同时也给其他员工树立了正能量的榜样。
六、考虑她们的未来—培训与成长管理
有多少酒店管理者考虑过最基层酒店服务员的未来?或许，这个问题可能连她们自己都没有考虑过。她们可能回到家乡，帮着儿子女儿照看孩子享受晚年;她们可能自己做个小买卖，无拘无束自负盈亏;她们也可能离开这家酒店，转战到另外的酒店…当然，她们也许会继续为所在的酒店贡献力量。不论未来这些基层服务员要做什么，去到哪里，作为酒店管理者，培训她们在职业上的各项工作技能，增强她们在生活中的各种生存本领，提高她们在社会上的各种认知常识，这都是值得我们思考的。从业多年，我见过有店长教会服务员使用电脑做表格的，见过有教会服务员使用微信聊天的，也见过给服务员普及消防安全知识和法律知识的，还见过有条件的酒店公司，专门成立了服务员的业余爱好社团和组织了技能提升竞赛等…即便是员工离开了，她们也会时刻念着酒店的好，到了其他酒店发展，也不至于给在职的酒店丢脸。当然，我们重点要说的是那些选择继续贡献在酒店的服务人员，以上我们说过酒店管理者要认可她们的价值，与此同时，我们更应该为那些想发展的基层员工提供更多的机会和空间，汉庭酒店的分级服务员管理制度是个不错的模式，根据服务员的贡献情况，将服务员分为三个等级：初级、中级和高级服务员，不同的级别施行差异化的基本薪资。当然也可以提升为酒店的教练技师，或者条件较好经过考核的，可以晋升为客房领班(主管)等，7天就有不少分店的店长是从基层服务员选拔，内部晋升上来的。
当今酒店市场和产品的竞争日益激烈，产品也正在高度同质化，提供差异化服务的趋势不可避免。客房基层服务员是酒店提供差异化服务的主力军，更是酒店产品卫生质量保证的排头兵。因此酒店管理者就不能无视对酒店客房服务员的管理。我们务必要摒弃这样的错误的观念：认为她们的工作普通而不做培训，缺少监督和沟通;认为她们的受教育水平低就不制定成长规划，否定她们的价值。酒店管理者要把对这部分特殊群体的管理纳入到对整个酒店的团队管理系统中，并在管理的过程中不断地总结与完善。