成立于1958年的安阳钢铁集团是河南省最大的钢铁企业，曾经是河南工业战线的“十面红旗”之一。依靠改革，上世纪80年代末的安钢成了全国第一个实现100万吨钢产量的地方国有企业。但几年前，面对全国钢铁价格下跌，安钢和全国绝大多数钢铁企业一样陷入了建厂以来的发展最低谷，困境之中安钢打响了一场事关生死存亡的改革攻坚战。

李静媛是河南省社科院工业经济研究所的助理研究员，时隔三年再次深入到安钢调研，一组数据引起了她的巨大兴趣。

李婧瑗：第一个就是利润方面，在2012年安钢巨亏35亿元，但是在2016年的2月，它已经由失血状态转换成止血状态，并且在4月份取得了1个多亿的利润。在成本方面，它过去的成本是超过这个行业的平均水平，但是现在已经基本上达到了行业平均水平，所以我觉得从这两组数据可以看出，安钢未来的发展是非常令人振奋的。

在安阳钢铁集团董事长李涛看来，这组数字蕴含着更深的含义。

安阳钢铁集团董事长 党委书记 李涛：生产经营达到了一个完全止血，盈亏基本平衡的状态，应该是通过这几年的深化改革、加强管理，应该企业恢复到了一个良性的状态，结束了最困难的那一种生存很危机的状态。

如果把安钢比喻成一列正在行驶的列车，在2012年到2013年的时候，这段列车突然由快速前进变为缓慢前行。当年800多万吨的产能中有500多万吨出现了滞销。除了产品滞销，成本居高不下也是安钢营利水平持续下滑的重要原因，当时仅生铁成本每吨就比同行业的平均水平高出了130多块钱，作为一个拥有2万5千多人的大型国有企业，这趟列车不可能停车检修，一场由市场倒逼的改革正迫在眉睫。

改革首先要“止血”，降低成本成了当务之急。铁前成本占到了安钢70%左右，但要说降成本，并没有那么容易。整个铁前项目就涉及到了采购、运输、仓储、技术、高炉等多个环节在内的16个部门，人人有责，可责任又不是很明确。

安阳钢铁集团总经理 李利剑：过去的生产经营指导思想比较偏重于以产量为中心，各单位都是以完成自己的产量目标为第一目标，不重视成本，并且各单位都是站在自己局部的利益来考虑问题，协同配合这一方面存在很大的差距。

程序多、反应慢，这是传统体制的弊病。要快速响应市场变化，就必须对管理体制进行全方位、市场化的改革，再造新的管理流程。为此，安钢把整个生产划分为铁前、钢后、非钢三个板块，将原来的几十个部门分列到三大板块之中，每个版块成立一个领导小组，围绕各自目标共同决策。

渡过难关，除了要让体制围着市场转，还必须彻底打破“大锅饭”、“平均主义”的薪酬制度，调动每个人的积极性。绩效考核这个在民营企业中实行了很多年的好办法也终于在安钢“破冰”。安钢从销售环节入手，所有人员按照“底薪+提成”的模式进行考核，如果没有效益，只能拿到最基本的生活保障。员工们的收入差距达到了惊人的30多倍。

安阳钢铁集团销售总公司总经理 苏锋：不需要我们（主动）把他淘汰掉，而他自己在这个岗位上没有办法生存的，单单销售公司内部来说，今年上半年就发生了这样的一些变化，有辞职的，有退下来的，有二线的人员主动申请到一线去的。

人员能进能出，这在安钢历史上还是第一次。严格的考核机制并没有让销售队伍减少，反而从80多人增加到了300多人。初步解决了人员能进不能出的难题。今年下半年，像这样的考核制度要在安钢更多的部门建立起来，同时还要把绩效考核与干部的行政处理紧密挂钩，真正做到人员能进能出、干部能上能下、待遇能高能低。

度过了最困难的时期，如今安钢又把目标瞄准了转型升级、长远发展。现在一条投资33亿元国际一流装备水平的冷轧生产线正在紧张建设之中，预计今年9月将全部运行，届时，安钢产品序列和营利水平将再上一个新台阶。

河南新闻联播

河南国企改革·策问之二

在6月21日召开的全省深化国有工业企业改革工作会议，省委书记谢伏瞻说，深化国有企业改革要以实现产权多元化为核心，以完善企业法人治理结构为关键。为什么完善企业法人治理结构如此“关键”呢？

一、不少国企没有建起真正的法人治理结构

法人治理结构，又译为公司治理，是现代企业制度中最重要的组织架构。按照《公司法》的规定，它由“三会一层”（股东会、董事会、监事会、经理层）四个部分组成。

股东会是公司的最高权力机构；董事会由公司股东会选举产生，是公司的决策机构；监事会，是公司财务和董事、经营者的监督机构；经理由董事会聘任，是公司的经营、执行机构。

深圳创新发展研究院理事长、深圳市委统战部原部长张思平称：“现有的国有企业法人治理结构没有完全与市场经济相适应，也没有完全与国家有关法律法规相衔接。”

从目前情况看，法人治理结构普遍存在的问题是：有的股东大会不健全或者基本不发挥作用；有的董事会职能越位，包揽过宽，甚至雷同于行政管理机构；有的董事会形同虚设、“一把手”说了算；有的监事会中内部监事占比过大，监督作用失效；有的经理层职责与董事会职责不清，要么董事长兼任总经理，要么经理班子过于强势，与董事会长期相互扯皮……

在这一轮国企改革中，通过发展混合所有制，加快国有企业股份制改革，建立健全现代企业制度和公司法人治理结构，已经成为一个共识。

二、健全国企法人治理结构难在哪儿

“建立和健全国有企业法人治理结构，是国有企业建立适应市场经济的现代企业制度最重要也是最难的一个问题。”张思平认为。

最重要！

因此，6月22日的会议强调完善法人治理结构。省长陈润儿表示，要理顺股东会、董事会、经理层、监事会和企业党组织等治理主体关系，建立权责清晰、管理科学、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构，着力规范董事会建设，积极推行职业经理人制度。

最难！难在哪里？

自从上世纪90年代以来，在国有企业改革中，一直都试图通过在现有企业干部管理体制下，划清董事会和经理层之间的权限，以解决董事长与总经理之间的矛盾，但实际上基本都没有达到比较好的效果。

现在国有企业的生产要素，大都已经市场化，基本上与市场经济接轨了，唯独最重要的生产要素——企业的经理人没有市场化。企业经理人的选择权并没有交给董事会，由董事会根据企业的发展需要，从市场中按照市场机制选择和聘任，而是由有关组织部门用行政的手段、行政的办法，按照党政领导干部的标准和选拔程序在内部选任、委任。

国企因历史产生了管理层级过多的臃肿现象，有的国企董事长连到底有多少家下属公司都不知道。中国政法大学破产法与企业重组研究中心主任李曙光说：“内部的管理体系一方面是企业性质，一方面又像政府机关一样强调行政级别，一份决策层层往上报批，管理层级多的，走完流程就得好几个月。”

有媒体报道，会议讨论的《中共河南省委河南省人民政府关于完善国有企业法人治理结构的实施意见》要求通过股权划转、合并、转让等方式，清理整合三级以下企业，逐步将工业企业管理层级压缩到3级以内，法人单位减少30%。同时，董事会与经理层的人数也给出了具体意见，一般董事会为5～7人，经理层控制在5人以内。

在健全完善法人治理结构过程中，不容忽视的是国企党委与法人治理结构的关系。企业党组织 “参与企业重大问题的决策”，执行管人权力，如何与市场经济下与法律明确的“三会一层”职能相辅相成而非相互冲突，是一个需要解决的问题。

6月22日的会议明确提出，在国企改革中，“要充分发挥企业党组织在企业中的政治核心作用，把加强党的领导和完善公司治理统一起来”，这与中央的思路一致。但是，如何发挥“核心作用”、如何“统一起来”，是改革者必须面对的改革课题。（评论员 路治欧）