人事有代谢，往来成古今。企业持续健康发展离不开人才发展，人才有进即有出，自然不能绕开职员辞职、届满离任、到龄退休等退出问题，离职面谈尤为重要。

通过谦逊的问讯，了解离职原因，掌握未被感知察觉的底层问题，修复系统性问题，摸清经营、业务、管理、人员等细碎现象，以此弥合离职人员可能的心理创伤、缓和提升双方关系。

新增长主张：把一次离职面谈当做一次招才选将的开始，不失任何一个机会；把一次离职面谈当做一次改变革新的开始，不轻任何一次谈话。

哈佛商业评论有一个案例：一家国际金融服务机构聘请了一名中层经理，管理一个拥有17名员工的部门。该部门一年后剩下8人，4人辞职、5人调动。为了解导致离职的具体原因，一位高管通过查看了4名辞职员工的离职面谈，发现4人都讲述了同一个事情：经理缺乏关键的领导技能，比如表达赞赏、产生承诺、沟通愿景和战略。更重要的是，这些访谈提出了一个更深层次的系统性问题：该组织正在根据技术而非管理技能提拔管理人员，执行委员会相应调整了公司的晋升流程。

厘清离职原因，关键一环是离职面谈，坦诚交流辞职者决定离职的原因，机不可失。然而，离职面谈开展情况据新增长咨询调查，不尽人意，究其原因主要是企业人力资源管理归口部门缺少制度性安排和必要的操作指引、直线主管不能恰如其分地认知该项工作的重要性必要性。许多离职者认为“多一事不如少一事”，担心离职面谈影响自己可能的“凤归巢”。

新增长主张企业开展离职面谈，主要在三：一是收集信息，二是发现问题，三是提高人员存留率、增强内部满意度。基于此，基础信息、征询意见和建议、谈话细节应变式探究等三类问题问讯，弥足珍贵。

第一类：通过常见的基础问题，收集相关信息，确定离职主要原因、背景情况、细节问题，面谈过程不必深挖细究。

诸如：您怎么考虑要离开？什么原因促使您决定寻找不同的工作？您什么时候决定找其他工作的？我们怎么做可以留住您？以后会不会考虑回来？您认为现在的工资和福利合理吗？我们应该寻找怎么的人选来替代你的角色？从被录用到今天，你的工作有哪些变化？你认为你的职责是合理的还是不合理的？你工作中最好和最差的部分是什么？你觉得在团队或作为公司的一员得到了很好的对待吗？

第一类问题可以提前通过书面形式进行，一方面节约时间，另一方面离职者有充分时间回答，为正式离职面谈打基础。

第二类：以反馈为主，真诚征询离职者意见和建议。

诸如：我们单位在哪些方面可以做得更好？我们想听听你对工作条件的反馈？如果可以的话，你会如何提高你的地位？你会给这里的其他员工什么样的建设性批评？你认为我们的流程中是否有一部分需要适应或发展？你如何描述团队之间的协作和沟通？有没有觉得你没有能力做到被要求做的工作？你是否经历过骚扰或歧视？

第二类问题可以深入了解离职者对企业、所属团队、管理层、具体事情的看法，对我们掌握企业细节问题、找寻可能导致离职的任何问题及领域，甚为重要。交叉出现的问题，可能是导致离职的特定问题，必须特别关注。

第三类：谈话过程中应变式的探究性问题。从内部和外部关注企业文化和雇主形象，帮助树立良好企业外部形象。

诸如：你会向朋友或家人推荐加入公司吗？你会用哪三个词来形容我们的公司文化？在这里工作与你被录用时被告知的情况相比有什么相同和不同的情况？在我们公司工作期间，你最喜欢哪部分？你是否愿意畅所欲言地提出想法和意见？你如何评价我们的整体工作环境？

企业文化是建立维护雇主品牌的压舱石至。离职者感知好不好，影响着未来招聘声誉、品牌形象。如何吸引保留高质量候选人，离职者的态度和说辞都是很重要的。

当离职者存在可能返回的意愿时，我们同样可以追问一些问题：你和你的团队成员相处得好吗？你有没有得到直线主管建设性的反馈？你将如何改进与你合作的团队？你的团队负责人可以在哪些方面做得更好？你觉得你有足够的培训或改进的途径吗？你觉得你在公司内有成长和晋升的机会吗？在你的同行或领导层中，谁脱颖而出？如果你对你的团队有临别之言，会是什么？此类问题灵活运用，不一定都适用。

一个人不会离开工作，可以离开老板。信息是用来分析研判的，问题是用来识别改变的，总之要持续提高人才存留率和内部客户满意度。不愉快地离开要明察秋毫，离职者可能会暗示问题和造成原因，为坦诚沟通增加难度，人才体验差、流程有漏洞，我们需要洞悉发现识别出来，以期改变局面、革除积弊、从善如流、匡扶正义。HR要让离职者感觉到专业、真诚。