上接11篇：动作3：清理外围物流场地

车间外围堆放了多年累积的料车、有些里面还有产品，乱丢在外围占用场地，安全隐患大。之前我一直建议ZGJ和RCK两个老总清理掉，只可惜没有采纳，这次YRC果断处理，一方面当废品卖了，二方面组织办公室人员对外围大清洁整理，目前还差检具没有处理，应该很快会进行。

这些动作能快速赢得人心，让大家看到变化，特别是对领导而言，让领导看到快速积极的变化。RTJT总裁WFM几次到鱼嘴工厂，他看到这些变化对YRC的态度相比之前对RCK就好很多，获得了认可。这些动作在2020年中就提出来了，并且也引起ZGJ总的重视并付诸实施，但是没有现在这么快速，其中的原因是什么呢？我总结的主要在于“资源”。当初ZGJ总和RCK总高度重视每周开专题会推进，给物流部ZXJ、LZL施加压力，但执行进展没有现在这么快。管理学上总结下属执行力差无非三个原因：

1、资源不够，推不动；

2、能力不够，做不了；

3、意愿不够，不想做；

这件事是2020年管理团队没有做好的关键点在于：光是开会、施压，但是没有思考“我给下属提供支持帮助了吗？下属的困难到底在哪里？”领导虽然口头上给人给钱，但是实际执行维修改制的人员没有稳定下来，“招人、用人拖了后腿”当然执行力不好啦。YRC总通过调外地资源就很好的避开了这个问题，这是他掌握丰富的运营经验和资源的优势展现。此时的鱼嘴工厂正需要YRC这样掌握资源、精明果敢又满嘴脏话的“土皇帝”快刀斩乱麻。相比ZGJ总和RCK总在这方面就要欠缺很多，ZGJ总的优势在于财务数据分析、战略业务规划，擅长企业经营层面的操盘，RCK总擅长对外沟通，拉关系、情商高。

ZGJ总很聪明也看清了这些，他现在只做两件事：一是紧盯各工厂的经营指标，二是组织培训。其他事项充分授权给了YRC和ZFJ两位，这相比我在2020年的处境又好很多。2020年我们都是新加入RT，ZGJ又从没接触汽车注塑行业，我提出一些专业方面的需求，ZGJ多少有些扭捏放不开。比如我提出对一些问题故障特别突出的注塑机申请专业售后做大检修时，ZGJ总就放不开，反复让成都公司的人过来评估、判断。成都公司的人又不傻，看清了新老板的意图，肯定不会明说花几万大修啊。