编辑指南：互联网发展至今，多年来滚滚而来的“老油条”也需要每天不断学习新知识，总结经验，适应新变化。这篇文章的作者通过自己读过的一本书，分享自己对内容、组织、顺势的想法，与你分享。

01

朋友向我推荐了《成长第二曲线》这本书。因为是很薄的158页，所以很快读完了。但是好像对豆瓣的评价很少，分数也不高。因为不具备畅销书的特征，所以在一些人生阶段可以感受到。

我选择了一些内容。基本上是摘录。没有我个人的观点。我会和大家分享。但是选择摘录哪一部分与我的个人喜好有关。

英文名的直译应为《关于生活和挑战的21封信》，实际上是21篇文章文集。这本书是作者查尔斯汉迪对100多岁人生的总结，所以这是人生晚年可以重新回顾的感觉，这个视角很难得到。

这些人希望你能有效、忙碌、快乐和发展。换句话说，就是用他们的期望为你设定目标。

我决定结束组织内的工作，开始我的马拉松，只有我自己才能设定自己的目标。成为独立作家和演讲者。开始不容易。在发现之前要对别人的需求做出反应，工作就是来找我。(约翰f肯尼迪，工作)现在必须积极提出自己的商业要求。

需要新的工作方法。因为如果我不找工作，什么事都不会发生。没有人要求我写书或制定任务。我为自己设定了时间表，没有假期，没有周末就完成了。我自己是监督官，自己定进度，所以不感到压力，我在跑自己的马拉松。因为这是自己的选择，跑步是一种享受。

2.在这里，我不是我，而是“临时角色持有者”。

我们办公室门外有一块写着部门名字的招牌。品牌下面的两个插槽里放着印有我们名字的卡片。这个信息重要的是部门，部门的职员姓名可以更改。在这里，我不是我，而是“临时角色持有者”，说明工作比个人重要得多。我在一个叫“组织”的复杂框架网络上。

3.组织可能是个艰苦的地方。我甚至认为有时是关押人类灵魂的监狱。

妻子说，我会被派到任何地方做某事，以公司职级来判断自己的一生。第一次我意识到我把合同用于经济保障和稳定的工作，我把我的时间卖给了完全陌生的人，允许他们用于自己的目的。(约翰f肯尼迪，时间)这些目的主要是让投资者富有。

当然，大多数组织不这么认为。他们认为这是对双方都有益的双方想要的安排。一些公司旨在提供额外的福利，如免费食品、保健、儿童管理、体育设施等，创造一个终身工作的环境。

但是舒适豪华的监狱仍然是监狱，给你使用时间的权利，这就是对你的管理。(约翰肯尼迪)时间。

02

我的视频号码里说的是读《改变心理学的40项研究》这本书时的感觉。

人们在工作和生活中引用科学理论，很多时候懒惰地逃避，在论证过程中不严格或缺失。(约翰f肯尼迪)。

但是问题在于，很多科学理论的建立会因环境而异。这是有几个大前提的，不是到处都有。(约翰肯尼迪，科学，科学，科学，科学，科学，科学，科学，科学)

另外，要知道得出科学理论的重要方法是通过实验得到的，当然要遵循科学方法和归因逻辑。而且，这个结论也要得到业界同事的认可和支持。暴露的现象将被引用，并在此结论的基础上进行扩展研究。

但是因为这是业界少数人“投票”的结论，所以肯定会有群体的视觉倾向性或局限性。

这些都会带来科学结论的不确定性。因此，要从批评和全面的角度来看已知的结论，做出更全面的认识。否则，凭着几个前人留下的结论，我们能成功吗？当然不是。成功没有公式。

成功者在众多不确定性中，在自己的努力中偶然遇到确定性，取得了卓越的结果。(伯纳德肖，成功) (成功者、成功者、成功者、成功者、成功者、成功者、成功者、成功者)也就是说，成功不足以掌握科学理论，还需要找到在各种环境和条件下为解决各种问题而应用的方式是什么。当你成功的时候。

03

互联网产品大致分为内容、交易、工具等三大类。社交之类的属于分支，如果IM是工具，内容就是偏向社区。用这种方法可以拆很多东西。

我主要研究内容，先看本质。

大致说来，内容是传播的媒介，是社会的相互作用，属于传播学领域。从小开始，内容就是人们日常沟通、协作、消遣的工具，包括语言、文章、电视节目等。

传播媒体的发展背后是人类的发展、科学技术的发展和相互促进。麦克卢汉的“媒介，即信息”是媒介的差异，即信息本身的差异，带来的传播效果也不同。

目前常见的内容格式包括文本、视频、直播、音频等。

文章应用于学术

视频和直播的感官冲击力更强，擅长捕捉人的注意力，用来消遣。从商业角度说，本质就是电视广告，衍变之处在于短视频和直播说把媒介和支付场景放在一起了，用户看了内容，对商品感兴趣和对主播信任的同时，就可以下单购买，解决了传统电视广告媒介和购买场景割裂的问题，提升的是转化率和投放ROI。

音频的本质是陪伴，溯源的话就是广播，在没电视的时候人们在听的广播，或者交通广播、深夜情感电台。懂了这个，就知道做播客就要做轻松的不用过脑子的内容，走的是《思考快与慢》里的系统1，不能追求逻辑性，不能讲课，用户是在放松状态下听的，有时在听，有时又走神了，只要10句话里能听进去3句，就行了。

琢磨透这些，做事的方向感会明确一些。下面视频也做了讲述，感兴趣可以查看：

04

前一段时间，在视频号开始做直播，有挺多感受的。

之前在短视频平台工作，但从来自己没做过直播，所以肯定算是新手。但毕竟之前研究过这个课题，所以还算有点理论基础，有些朋友看了直播说还行。

有关新手做直播的三个技巧，放在下面视频号里：

更有意思的是，现在对接我的视频号官方运营同学，是我之前在快手的同事。我们由同一个团队的同事关系，转变成平台运营vs内容创作者的关系。

角色转变了，就更能理解内容创作者对平台的感受了。也总是回想之前，自己一直是平台的角色，在做着各种各样的事，合作方会是什么感受。

讲个故事吧。

2013年时候，我在百度，当时在做几个垂直行业的创新项目（后来的作业帮就是其中之一），需要快速搞定某个领域的N家合作伙伴，让对方提供回答问题的专家资源。

我大概用了5天的时间都搞定了，不仅意向确定，都启动产研对接了。当时我自己都没想到，会这么快。

后来慢慢理解了，我当时在百度那个位置上，出去谈合作肯定容易很多，毕竟那时候很多公司还是依赖大搜流量的。即使是更呆笨一点的人，估计也能搞定吧，不是我能力有多强。

我还理解了，虽然对方答应合作很快，但心里是很复杂的。一方面是需要流量，没啥更好的选择，百度找上门来了，不敢得罪大平台；另一方面是很担心，不知道这次合作靠不靠谱，百度会不会坑自己。

当时我就知道，大家面对面是笑脸相迎，我走以后不一定怎么骂我。当然骂的不是我这个人，而是公司。其中有一位聊得不错的合作伙伴跟我说：你可不能像之前的谁谁谁一样坑我们啊，我们给的这些资源，都是很核心的。

所以，我当时尽可能的认真负责做好每一件事，不辜负合作伙伴，维护公司品牌形象。结果好像还凑合，有些项目是持续下去了，也有些烂尾了。

我想表达的是，在过去很多年里，大厂都是流量平台，大厂里的运营都是大爷，其实只是在这个位置上。即使这个人不想做大爷，但也会被合作伙伴推上去，时间久了就迷失了。

自己是「螺丝钉」这件事，别只是在骂公司的时候才想起来，当大爷的时候也别忘了。在合作方眼里，也一样是「螺丝钉」。

05

和一个朋友聊到：怎么解决一个公司组织效率低下的问题，体现为协作差、内耗重、员工无法发挥自身价值。

他讲了好多，总结下来核心理念是通过目标体系把整个组织串联起来。当然我知道这句话是正确的废话，我继续拆解一下，有以下两个关键点：

1、在设定目标的时候，不仅要看短期指标，还要看长期收益。最简单极端的案例，就是负责拉新的部门，如果不考虑后续留存，那达成目标是很容易的。所以不仅要设置本月、本季度等短期目标，还要通过算法公式来计算出这个团队项目的长期收益是什么，比如12个月、24个月之后的收益情况。只有短期和长期指标都达标，才算是完成任务。

只要是持续过一段时间的产品业务，理论上都可以计算出长期收益，是一种预估。我这个朋友的公司，长期收益的估算误差是在3%以内，完全可以用来作为评估。

这个逻辑就和《第五项修炼》里提出系统思考的逻辑是一样的，书中有一句话叫「今天遇到的问题来自于昨天的解决方法」，指的就是只看短期收益是不够的。

2、设置独立团队来评估业务的指标拆解和立项。先描述一个场景，无论是KPI还是OKR，大部分公司都是从上到下去拆解的，下级承接上级的指标。问题在于，如果下级的目标拆解逻辑有问题，并没有很好的承接上级指标，也对公司核心指标没有间接收益，那么这个上级会怎么处理？

如果能把目标调整到合理的范畴，那当然是最好的。但很多时候没那么理想，无法调整。这时候上级是很有可能对公司隐瞒实情的，或者想办法不让这个问题暴露出来。毕竟这是自己的团队自己的业务啊，与自身利益相关，而且是很容易做到的。

如果有了独立在业务之外的评估团队，就没有屁股决定脑袋的问题，可以对业务团队提出优化拆解逻辑的要求。以及如果要立项的项目与公司核心指标无关，也可以发起拒绝流程。

关键点在于，如何去评估。这个问题主要通过提高评估团队的能力和流程来解决。

1）从能力上，评估团队成员都要有很好的学历背景，同时具备计算能力和对业务理解的能力。从大厂视角来看，好的学历背景和计算能力是可以解决的，对业务理解的能力是个难题，毕竟不在这个角色上，术业有专攻。

要设置考核，必须通过才能被认为是具备业务理解能力。比如对短视频平台来说，沙漠骆驼和学猫叫的区别是什么，唐家三少和莫言的优劣势分别在哪里，以及这些不同的角色、话语体系、业内影响，对平台来说有什么不同的价值。这些问题要能回答，才是合格的。

2）从流程上，要有高频的迭代节奏。在竞争激烈的行业里，我们的认知都是停留在某个阶段的，随着业务推进，肯定有更深入的理解。以及环境和竞对也在变化，这些都需要不断迭代才能适应当下的需求。

比如能做到一年迭代8次、10次这种，才能更好的服务业务。说到服务业务，以什么视角做这件事也算对评估团队的考验。肯定不是监管这种上级视角，毕竟要同时学习和融入业务，就要和业务团队紧密结合。但是又不能穿一条裤子，否则就没有这个角色的价值了，对沟通协作能力都有挺高的要求。

06

7-Eleven创始人铃木敏文在《零售心理战》中，用大篇幅讲了如何去洞察用户需求。但我从中get到另外一条信息，在理解和迎合国家经济以及社会发展的大势上，他们做的也非常好，甚至是决定性的。

有两件事，很有代表性：

• 在上世纪70年代，日本的经济走入稳定增长期，人们的物质生活变得更充足，慢慢从卖方市场过渡为买方市场，消费者的购物需求更强烈了。于是711决定在1975年启用24小时营业制度，可以更好的服务消费者。
• 到2005年左右，以711为首的各大便利店都出现了营业额同比上年下滑，业内和媒体都认为便利店饱和了。但铃木敏文在研究日本的人口结构的变化，发现老龄化、少子化严重，单身人士数量在增长。于是提出了「为三餐购物」的战略方向，解决了当时的发展困境。

看了书中描述的决策过程，理解了711现在的「为消费者提供近在家门口、24小时全天候营业以及三餐的服务」，是这样一步步衍变而来的。

让我对「顺势」的理解越来越深了。

在刚入行的时候，很沉迷先进炫酷的产品设计、用户体验和运营玩法，认为做出这些就有希望拿到成功的结果。

现在我的观点完全变了，那些什么设计和玩法的东西，只是细节，根本决定不了成败。在回头看那些风头正劲和日落西山的产品，并不是因为哪个交互体验做得好、哪个运营策略很有效。

这让我想到，之前文章中提到过《世界尽头的咖啡馆》这本书，讲了海龟游泳的例子：

当海浪推向岸边，与海龟行进方向相反，海龟会浮起来划水，但仅仅是为了让自己浮在原地。当海浪向海洋的方向涌起时，它会加快划水速度，这样就可以乘着海浪前进了。

海龟从不与海浪相争，而是巧妙利用海浪的力量。我之所以无法追上海龟，就是因为我不顾海水的方向，自始至终都在划水。一开始，我还能与海龟并驾齐驱，有时候还得放慢速度等它。

海龟都懂的顺势，就是我们常说的选择大于努力吧。

看起来是消极的观点，并不是为了让我们放弃努力、不再满怀希望。而是要有更全面的视角来看问题，不能因为鸡血而丢了真相。毕竟，真相是客观存在的。

不妨暂时先放下心中的困惑和痛苦，不让自己陷入非常具象的问题中。抬高视角跳出来俯视自己：我是在人生长河的哪一个阶段，我当下处在什么样的环境里，该做什么选择才是合理的，应该在意什么和不在意什么…

想清楚这些问题，再跳回自己的角色中，应该就会没那么多的纠结和痛苦，也仍然会积极努力的活在当下。自洽，就是一种幸福。

以上，就是我的本期读书笔记。如果你觉得有价值，欢迎分享给身边的朋友。

#专栏作家#

韩叙，微信公众号：运营狗工作日记，人人都是产品经理专栏作家。原猫眼电影产品运营专家，创业时经历了0到1的艰辛，在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年，专注互联网运营领域，包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。

本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，不得转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。