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〈店长辞职报告模板〉餐饮店长辞职报告?

时间:2023-02-28 11:59:33 阅读: 评论: 作者:佚名

北京东直门一家开了6年的美容院,门口的招聘牌子已经挂了4个多月,却还不见新店长的踪影。员工越来越懒散,门店生意越来越难做。

“朋友介绍的都不合适,招聘广告到处发,但来面试的人太少,觉得还不错的,又有顾虑,毕竟不是自己一手带起来的。”这个店是王总的第7家连锁店,2019年过完春节,在这里干了4年多的店长跳槽了。“听说下家承诺股权,要是早知道这样可以留人,我也可以啊!”

店长离职,门店处于无人管理的混乱中,业绩一直下滑,这是很多老板难言的伤痛。店长作为门店管理的第一负责人,是连锁企业的关键核心岗位,如果遇到一个管理经验丰富、能力出色的店长一定会想尽办法把他留住,想要通过劳务关系把人绑住是完全不可能了,价值观和利益的软性绑定才是长久之策。

相较于美业,餐饮行业连锁化更强,体系建立更加完善,对美业具有一定借鉴意义。

海底捞:师徒制分享利润

海底捞创始人张勇为解决“店长复制难”设置了一种“师徒制”的激励模式,从管理层面充分激发了现有店长对储备店长培育的积极性,使得储备店长数量充足,为门店快速扩张打下人才基础。

在海底捞,A级店(最高级别)的店长有资格当师父,师父自己选择徒弟,公司不干涉人选,但对“家族”人数限为5~12人。师傅通过培养徒弟成长为店长后,就可以获得徒弟店的利润提成,带出多位徒弟可获多家店的提成,当徒弟再培养出徒孙时,师傅也可在徒孙店获得一定比例的利润分成。

师父的工资分为基本工资和浮动工资,其中浮动工资属于利润分享的范畴。

浮动工资=自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

⭐⭐适合快速扩张阶段的连锁企业

师徒制是美业人才培养的一种传统方式,新员工来了马上进行拜师,由一名老美容师从手法、话术、营销等多个方面去带她。但由于忌惮“教会徒弟、饿死师父”这种情况,许多老美容师会对徒弟有所保留。所以,美容院可以学习海底捞的这种模式,让带徒弟成为师傅的利润来源,将两者的利益捆绑在一起。在美容院快速扩张阶段,师徒制对于美业人来说接受程度更高,可操作性更强,能够帮助企业快速实现人才复制。


喜家德:爬坡式股权分配

喜家德的“358模式”比海底捞更近一步,店长在培养人才的同时,不仅可以分享利润,还可以成为合伙人,物质激励和荣誉激励双管齐下,形成高度统一的利益捆绑。

一名老店长可以获得自己餐厅3%的干股,如果成功培养出一位新店长,老店长则可以在新店长的餐厅开业时,入股5%。如果老店长培养出5名新店长,也就是拥有5家5%的股份时,老店长则晋升为区域经理,如果该区域再开新店,老店长则可以在新店中入股8%,当老店长拥有5家8%的股份后,就升级为片区经理,再开新店,就可以在新店投资入股 20%。

在这种制度下,培养人才的数量与店长的收入直接挂钩,能够极大地调动店长培养新人的积极性。

⭐⭐适合步入稳定发展期的连锁企业

海底捞是单纯的利润分配模式,喜家德则采用的是股权激励模式,让员工成为合伙人,成为门店的经营者和投资者,激发员工的工作积极性。另一方面,也解决了企业在开新店时的资金问题,真正将店长与总部绑在一起。股权激励模式具有非常高的灵活性,但是需要美业老板根据行业现状、行业收入、员工流动性、公司发展阶段等方面来设计科学的股权分配方案。


新手老板:大团圆利润分配

“大团圆”利润分配模式适合处于加盟早期阶段的美容院,不涉及到股权结构的搭建,模式简单易于上手。在一定程度上帮助美业老板把利益相关人员捆绑在一起,充分挖掘其潜能,最后只需根据每月门店利润进行分配就可以了。

总部10%,总部与美容院老板是休戚与共的关系,门店业绩的好坏直接关乎总部的兴衰,一个运转良好的总部,能够在供应链、服务、品牌、运营、物流、仓储等多方面赋能,返还给总部10%的利润有利于双方共同努力把品牌的优势发挥到极限。

美容院老板 30%,老板们投资了一笔费用顺利开出第一家门店之后,最关心的问题就是回报的快慢了。如果能够在短期内快速实现回款,让加盟商的资本持续积累,能够看到持续、稳定的现金流,那么再开一家店也不是没有可能。

店长和员工55%,店长和员工的利润分配达到55%的前提是没有底薪,所以这就要求门店必须是盈利的。无底薪的机制通常配备高提成,老板可以根据员工的业绩进行阶梯式划分,留住有能力、有经验的老员工。

初始会员5%,良好的拓客模式是持续经营最关键的问题,除了客情以外,还可以通过利益去绑定、维护初始会员,提高他们转介绍的自主性,自然新客户难拓展等问题也都迎刃而解。



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