文：刁老师 有趣、有料、有态度，

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富士康中那么多的员工辞职是为了什么？下面我来分析一下原因：

一、生产线的劳动强度让很多人无法适应

富士康的生产线就是一条条的流水线，富士康为了获取更大的利润，充分利用了一些先进的管理模式，但分给员工的利润却微乎其微。

二、长期的夜班也使很多人离开

在富士康，经常会上夜班，经常是一个月倒一次班，对于年轻人可能不觉得什么，睡一觉就能适应过来，可是年纪稍大一点的，经常好几天不能适应过来，而且很多人也不情缘上夜班，他们认为：给我多少钱，我就干多少钱的活，凭什么给我3500的工资却要我干7、8千的工作量？

三、富士康的工作经验对自身的发展没有多大用处

富士康的工作经验不能复制，在富士康工作过只能去工厂，不适合自己的个人能力提高。对于很多人，可能第一年是能学习点东西，但是以后的时间基本就是第一年的工作的重复。

这种经验的积累没有任何的实际意义，只是不断重复熟练的过程。拼死累活工作了几年，发现过的不舒服，钱也没挣到，更不用谈未来发展了！

四、薪酬绩效模式罪魁祸首！

员工为什么要走？马云说过：一是钱少了，二是心委屈了。

但是钱给少了最能逼走员工！加薪是趋势，富士康和很多企业一样应顺从社会趋势，那又如何加工资最合理 ？相信年底了，很多企业也在头疼此事！

探讨：

一、加工资有哪些利弊？

加底薪，增加的是企业固定成本，直接带走的却是利润，如果底薪部分占比增加，虽然为了留住员工暂时性给予了更高的安全感，员工还会降低员工的创造力。

加提成，虽比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本会上升，利润率下降，而且增加提成点数的激励也只能是权宜之计。

留意：在加提成的头一两个月有效，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

二、又该如何给员工加工资才是科学合理？

马云：要想加工资，必须胜任更多的工作、提供更高的价值。如果员工不能有更好的表现、创造更高的价值，片面的加工资也就没有好的结果。然而很多中小企业为了留住人才、稳定业务，在没有更好激励机制的条件下，只能选择加底薪或提成。

给员工加薪必须遵守的八大规则：

①我能比过去做的更好；

②我能满足新的更高要求；

③我的岗位新增了价值点；

④我愿意去做更多的事情；

⑤我能做到超出标准的结果；

⑥我能做到支持公司业绩增长的价值；

⑦我的价值贡献超越我现在的薪酬；

⑧我可以解决企业更多更重要的问题。

三、如何设计富有激励性的薪酬机制？

公司要敢于给员工发高薪酬，因为这样企业才有未来！

工资是死的，人的创造力就死了；工资是弹性的，人的潜能就被发掘了。高工资养人，低工资赶人，死工资害人，高激励助人。敢给员工发高薪酬的企业，成本其实是最低的；固定员工薪酬的企业，人力成本反而是最高的。高激励、高绩效应该是融合的关系，做到利益共同、平衡共赢，薪酬增长才可健康持续。

薪酬与绩效必须融合，要掌握的10个真理：

1.能力不等于价值、考勤不能取代考核。

2.要想让员工比过去更努力，不是发钱，而是要懂得分钱。

3.固定工资养懒人、搞死人、埋没人。

4.企业可以给员工安定，但一定不要助长他的安逸。

5.激励到位，干活不累；浪费人效，人手很贵。

6.固定加薪，只会增加企业固定性成本。

7.员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。

8.一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。

9.薪酬要实现短期化与中长期化的组合。

10.员工增收、企业添利，利益趋同、思维统一。

公司进行薪酬绩效变革五大导向：

（1）大弹性、宽幅

定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

（2）高绩效高薪酬

企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。

（3）利益趋同

在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。

员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。

而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

（4）激励短期化

激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

（5）管理者转向为经营者：

管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。

管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。

管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。

对于企业而言，经营人才就是经营利润、经营核心竞争力，但人才既是资本又可能是成本，经营人才的目标就是为了实现人才的增值，因为人才增值了才能带动其他资源的资值，才能实现人才的资本化。通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能，最终实现企业效益的最大化。

当前薪酬变革有哪些模式？哪些最有效、最适合中小企业的模式？

当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型，一是增量奖励法，二是定量减扣法，三是存量增值法。

1、增量奖励法：常用模式OKR。基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。

2、定量减扣法：常用模式KPI。员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSCMBO订立较高的目标，如员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。

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对于中小企业而言，KSF薪酬全绩效模式是解决薪酬变革、绩效管理最好的工具。因为他具有以下三个特点：

1、对于正在做KPI的企业，KSF比KPI更注重老板与员工的利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效的价值。

2、对于还没有做绩效管理的企业，KSF既是一份加薪计划，同时又是快速改善企业绩效的系统方案。

3、对于还在用固定薪酬模式的企业，KSF打破传统薪酬的刚性痼疾，构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效。

同时，KSF也具备实操工具中无以伦比的特定价值：

1、让员工为自己而做。

2、员工与企业利益趋同、思维统一。

3、极大地挖掘员工的能力与潜能。

4、让管理者转变为经营者。

5、强调企业与员工的公平与平等交易。

6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值。

7、平衡推动企业向上发展。

8、快速促进企业利润增长。

员工之所以离开公司，不是因为他不喜欢公司，而是他的直接上司糟糕的领导水平让他看不到希望。

客户之所以拒绝产品，不是因为他不想购买产品，而是业务人员糟糕的工作态度让他对产品失去信心。

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